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说明：我们发布的国央企一系列财务共享建设案例，除特别说明外，都与令才科技无关，做案例分析仅是因为对财务共享有兴趣。分析的内容除其中的“解读”外，都是公开资料。令才科技专注在财务智能化领域，不做共享建设等咨询，不做财务共享系统。偶尔给企业讲讲财务共享建设、共享运营、财务智能化的课，也是因为兴趣。
东风汽车集团有限公司是我国汽车行业的大型骨干企业，现有员工12.7万人，连续13年蝉联世界500强，产品销往全球100多个国家。
业务涵盖全系列商用车、乘用车、军车、新能源汽车、关键汽车总成和零部件、汽车装备、出行服务、汽车金融等。国内事业主要分布在武汉、十堰、襄阳、广州、郑州、成都、大连等全国20多个城市。
2018年1月，东风汽车集团财务共享服务中心在湖北武汉成立，致力于建立以促进业务标准合规、提升运营管控效率、推动公司财务职能实现战略转型为基础，以推动数字化进程、赋能业务和创造价值为目标的“卓越共享服务中心”。
财务共享建设实施过程遵循“统一规划、分步实施、持续改进”的策略进行：统一规划：制定整体推进计划和原则，建立统一的共享服务组织和管控架构、建立统一的共享服务目录体系、搭建统一的共享服务技术平台，逐步统一各业务单元的ERP技术平台。分步实施：将集团下属板块分为三类单位，将采用比例合并的合营公司划分为A类；将法定合并口径的单位分为主要经营单元（B类）和非主业及费用性单位（C类）。从点到面，以DFCV为试点，逐步拓展到集团总部、乘用车等其他单位；循序渐进，先易后难，从业务相对简单的C类单位逐步覆盖到B类单位、A类单位。图1：东风集团组织架构现状（2019年9月数据）
在财务共享选址上，结合自身的经营情况及未来战略规划，采取“区域多中心+专长中心”模式，结合迁址便利、靠近集团总部、成本节约、贴近主业的因素，区域选址分设在总部所在地和产业集中区域。在方案设计过程上，不仅包括项目实施难点及对策分析、风险及保障、项目成功关键因素分析、实施方法论、系统设计方案及集成方案，同时也设计了财务共享中心的组织及人员方案，如组织架构、岗位设置、人员配置方案等。东风汽车财务共享中心定位为独立事业单元的成本中心，向服务对象依工作量所耗人工进行内部结算。成本中心有利于开展从上至下的合规管控，一定程度减少与服务单位之间的矛盾，并将建设的重点置于自身的发展中，采用签订服务水平协议的方式，明确了双方权责内容和服务质量标准，促进高质量交付。
东风财务共享中心的组织定位分为外部定位和内部定位（如图2、3所示）图2：东风汽车财务共享中心外部定位
图3：东风汽车财务共享中心内部定位
东风财务共享中心的运营管理优化
东风汽车财务共享中心通过深入到业务前端的标准化建设强化外部的协同，主动走到业务前端，参与业务制度、业务系统、业务流程的设计，将财务与业务形成更加紧密的结合、实现端到端的闭环，以此建立起财务端向业务端延申管控的有效机制。
同时，财务共享中心以质量、效率和服务为抓手，确保组织高效运营，实现内部优化创新。在质量建设方面，共享中心搭建三级风险防控体系，通过年度员工自查、月度质量分析、专项内控评价及外部检查对中心质量进行严格把控。在效率管理方面，完善了运营分析会制度，每季度从工作质量、对外服务效率、对内工作效率、需协助事项等多维度分析组织运营现状，剖析存在的问题以及下一步的跟进方案，让组织良性运转成为常态。在服务管理方面，搭建了400呼叫应答、前台系统提报、内部员工搜集等多方问题解决路径，呼叫系统、前台系统与工单系统的打通直观反映了问题解决的进度，畅通的沟通渠道和闭环的问题管理提升了外部用户和内部员工的满意度，帮助共享中心提升服务水平。财务共享中心通过标准化、流程化、系统化的思维模式，与外部系统建立横向融通与纵向穿透的数据连结，打破系统壁垒，实现全面流程创新。东风财务共享中心的数字化应用
探索数字化技术与传统财务场景的创新融合，是东风汽车财务共享以数字化手段提质增效的重要方式。在2024年《东风财务共享服务中心致全体员工的一封信》中提到，东风财务共享中心深耕标准化建设，引入RPA/OCR、智能收单机器人等智能化手段，实现平台建设日益完善、内控能力持续提升，为集团及服务单位可持续发展贡献力量。
东风汽车财务共享中心使用0CR技术，将票据转换为结构化数据，为发票的自动查重和查验、差旅行程自动校重、报销金额自动核对提供数据基础，降低税务风险、提高审单效率。RPA的应用依赖于业务的标准化程度，共享中心推动服务单位和自身流程的优化，将发票校验业务表单和流程标准化，实现了80%以上的业务由RPA完成，提升了业务处理效率。东风汽车财务共享中心引入智能收单机器人，将接收纸质单据的工作前置到服务单位，既提高了业务交单的效率，也节省了中心收单的时间。特别是在疫情的大背景下，实现了无接触式交单、无纸化审单、核算，既安全又快捷。通过前置在服务单位的智能收单机器人，集成了收单、记录、扫描、识别、分拣、状态管理、归档全过程的管理功能。对于业务人员来说，交单体验更方便快捷；对于档案管理团队和核算团队来说，可以及时处理标准、清晰的标准化电子附件。通过ERP相关智能分析组建建模及ETL技术，将财务共享中台的业务数据抽取至组建数据库中，经过组建抽取层、仓库层、分析层的数据清洗、转换，并按照逻辑计算实现效率管理、质量管理、任务管理、运营管理相关的分析，同时将分析结果传输至大屏展示，通过实时的数据抽取和直观的图表展示，提高了分析、管理的效率和质量。ERP相关智能分析组建技术应用于财务共享的运营管理、内控分析等领域中，方便了财务共享进行内部效率及质量管理、运营分析的要求，也便于核算团队的自我监督与激励。项目过程中，中心团队逐步掌握该技术要点，搭建起了中心自己的数据仓库平台，为后续更多的数据分析需求奠定了基础。东风财务共享中心建设经验
东风财务共享中心在模式创新和共享推广的过程中，高层的重视和支持是成功的关键因素，自身流程的优化、信息技术的提升、组织人员的成长是重要保障。
随着财务共享中心管理经验的积累，系统、流程的规范与改进，信息化水平逐步提升，服务能力逐渐增强。在财务共享中心从初建期跨越到提升期的近3年内，人均处理业务量翻倍，单据平均处理时效减半，节约了60%的核算人员配备，充分发挥共享模式的集约效应。共享模式推动财务组织变革后，中心人服比达到1:400，释放更多的财务人员参与到管理控制和决策支持当中去。财务共享中心对内部以及服务单位开展常态化的专项内控评价工作，提高了中心的管理能力及专业化水平，满足了服务单位合规性要求。此外，中心围绕财务共享核算业务，搭建了质量管理体系，根据PDCA循环开展全面质量管理，将质量管理落实到事前、事中、事后的闭环中，建立质量控制长效机制，不断提高质量管理水平和服务质量。财务共享中心搭建的标准化体系极大地提高了数据准确性，为构建大数据平台，推动精细化管理提供有力支撑。中心的标准化体系，内容涵盖对外部服务单位的标准化核算依据，以及对内部核算会计的核算业务流程等，并通过流程图、岗位说明书、标准化表单等将要求细化到责任人、操作步骤和关键控制点，这些都为东风集团数字化转型提供了可靠的数据支撑。在东风财务共享服务中心2024工作会上，共享中心高级经理赵珺以《管控防风险，服务促发展》为题，发布MTP事业计划，总结了覆盖率及核算效率、系统打造、新技术运用场景、内部运营高效有序等发展成果。同时，对标行业先进，从九大关键要素的建设情况着手，分析出了流程改善、技术创新、运营管理、风险合规四大需要突破的关键因素，发布财务共享2023年MTP战略地图。未来三年，东风财务共享中心将秉承“筑基础、强能力、防风险、创价值”的原则，紧紧围绕会计核算中心、业财数据交互中心的定位，通过“四大行动”，打造汽车行业一流的财务共享服务中心。参考资料：
1、《东风财务共享服务中心召开2024年工作会暨MTP发布会》——东风财务共享服务中心—2024.02.27
2、《东风财务共享服务中心致全体员工的一封信》—东风财务共享服务中心—2024.02.10
3、《【关于我们】东风财务共享服务中心》—东风财务共享服务中心—2019.09.20
4、《2022亚太共享服务中心最佳案例评选获奖企业案例集—东风汽车集团股份有限公司》—懿士汇—2023.05.25
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