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采用集团部署、分区落地、先易后难、试点运行、分步推进的策略。中国交通建设集团有限公司（简称“中国交建”）是全球领先的特大型基础设施综合服务商，主要从事交通基础设施的投资建设运营、装备制造、城市综合开发等，为客户提供投资融资、咨询规划、设计建造、管理运营一揽子解决方案和综合一体化服务。
中国交建在香港、上海两地上市，2022年营收7202.75亿，盈利能力和价值创造能力在全球同行中处于领先地位，共有60多家全资、控股子公司，员工总人数136506人。截至目前，中国交建位居《财富》世界500强第63位。中国交建于2013年提出打造“五商中交”战略，对财务管理能力提出了新的要求。刘起涛董事长在 2018 年工作会议上强调，要推进财务管控体系，以深化财务共享中心建设和推动管理会计为主要抓手，大力提高资金集中度和资金使用效率，建立面向全球市场的战略性财务管理体系全面提升财务管控水平。
为进一步强化财务管控，支撑“五商中交”战略落地，中国交建在下属单位成功试点的基础上，通过建设“管控服务型”财务共享中心，纵向上加强对下属运营单元的管控力度，横向上向业务进行延伸，实现业财融合，全面支撑集团企业的管理决策，更好地为经营管理服务。今天听张庆龙教授的课，提到一个观点：企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理，是司库。企业经营的本质是创造价值，是获取合理利润，价值和利润的衡量，量化下来最终还是财务，还是资金的体现。今年年初国家颁布的《关于进一步加强财会监督工作的意见》，也是强化财务管控的方向。董事长在全公司的年度工作会议上讲这个事，有两个好处：一是共享建设是多个部门配合的事，董事长支持更有利于协调各部门协同配合和协调资源。二是共享建设必定有标准化、规范化、强化财务管控，必定会改变业务的习惯，会面对业务合规的阻力。有董事长的支持，等于拿到一个尚方宝剑。虽然不能完全避免业务抵触，但是一定会起到缓和的作用。中国交建是较早一批开始建设财务共享服务中心的建筑企业。在构建方法上，中国交建财务共享服务中心采用集团部署、分区落地、先易后难、试点运行、分步推进的策略。根据公开资料，中国交建财务共享服务中心的建设和发展主要分为四个阶段：
2012年，中交二航局确定了区域财务共享中心模式，先后成立武汉、镇江、重庆、芜湖、贵阳、深圳、海外等区域财务共享中心。虽然从资料显示，集团财务共享的建设策略非常科学合理，集团部署、分区落地，但实际上从各子公司财务共享成立时间上看，不得不承认还是子公司先尝试，集团后有意识和行动，再统一定位、规划、整合。其实，是先集团统一规划子公司再跟进，还是子公司先尝试集团再统一规划落地，都有其合理性，或者也是新事物发展的结果。有的公司集团管理先行，发现了好的业务模式并推广；有的公司集团授权很大，子公司各种先尝试，运营好后集团再统一推广。无关对错，只是在不同行业、企业不同管理风格、不同发展阶段下的不同策略。在“五商中交”战略的指引下，为发挥总部战略管控职能，中国交建于2015年11月20日正式成立财务共享服务中心，根据业务类型设置了6个专业化事业部，并加强总部掌控。在此期间，中国交建重点开展了基础模块建设、相关制度的出台修订、基础数据的整合集中，以及财务共享平台搭建等基础性工作。2015年12月15日，中交一航局（大连）财务共享中心揭牌，是中交一航局首个区域财务共享中心；2016年上半年，青岛、秦皇岛区域财务共享中心分别成立。2016年11月22日，中交一航局财务共享中心暨天津区域财务共享中心揭牌。2016年12月28日，中交一公局财务共享中心挂牌成立。2017年8月3日，中交一公局财务共享中心（厦门）揭牌。截止2018年底，中交一公局财务共享中心共建成北京、厦门两大分中心，共有员工171人。2017年，中交广航局财务共享中心揭牌。未查到具体揭牌日期，但中交广航公众号有篇文章在2017年9月7日提到过广航局财务共享中心，可见揭牌时间在9月之前。2017年12月11日，中交天航局财务共享中心揭牌。2017 年12月28日，中交上航局财务共享中心揭牌。集团层面的共享建设还是很有策略。即使定位管控，但并没有着急上收子公司的业务，而是从制度统一、基础模块建设、共享平台搭建这些基础型工作开始，打好地基。通过制度标准化、统一化来统一思想，通过系统建设来统一工具，有思想、有工具和抓手，后续业务的集中上收、集中管控也就能顺理成章。在财务共享服务中心基础架构逐渐完善的情况下，中国交建不断开拓应用场景和范围，从区城共享逐步探索到海外共享，同步实现国内外财务共享服务中心的区域化建设，大力完善共享中心的组织结构建设、业务流程建设以及财务共享制度体系建设，构建了统一的财务共享服务平台。2018年6月20日，中交疏浚财务共享中心揭牌。中交疏浚在旗下核心企业——中交天航局、中交上航局和中交广航局财务共享中心的基础上整合组建中交疏浚财务共享中心。2018年6月26日，中交路建财务共享中心揭牌。中国交建执行董事、财务总监傅俊元在揭牌仪式上提出，中交路建财务共享中心要预留接口，确保能够接入集团统一的财务大共享平台，作为其重要组成部分发挥作用。2018年10月11日，中交一公院财务共享中心揭牌。2018年10月17日，中交二公院财务共享中心揭牌。2018年11月17日，中交四航局财务共享中心揭牌，是第一个按照中交集团财务标准化要求建立的财务共享中心。2019年8月，中交上航局海外财务共享中心在巴西里约热内卢揭牌。2019年12月，中交三航局财务共享中心成立，截止2021年末中交三航局财务共享中心下设南方（厦门）、北方（南京）2个区域中心。2018年董事长在全国工作会议提出了集团共享概念并给予管控服务定位，于是先从部分成熟子公司尝试合并，从一些子公司新建共享尝试集团统一管理。同时，也没有管死，类似中交路建，可能在董事长讲话前，他们的共享已经开始自己做了，做了一半集团有了统一要求，所以要留好接口，为将来整合做准备。
当然，我们也看到过另外的一个央企，子公司建设共享做到一半，集团规划要统一做，所以子公司共享暂停，重新按照集团共享重新搞。
该阶段主要目标，是整合各个区域财务共享服务中心，建立大共享中心模式，实现全面共享，包括会计核算、财务分析、监督稽核、资金监控和战略制定等各业务功能模块的大整合，国内外各区域的大整合，推进企业层面的战略管理，构建服务于全球的财务共享服务中心。2021年，在武汉成立首个跨二级法人单位的管控服务型区域财务共享中心——中交华中财务共享中心。2022年8月31日，中交房地产财务共享中心与中交地产财务共享中心在北京与杭州两地同时揭牌成立。2023年9月22日，中交财务共享中心集体揭牌，包括北京财务共享中心、华中财务共享中心、华北财务共享中心、西北财务共享中心、华东财务共享中心、华南财务共享中心等11个跨二级法人单位的财务共享中心。在财务共享业务范围规划财务分析、监督稽核、资金监控、战略制定这样的职责，还是非常少见。即使类似中核集团财务共享管控的定位下，也只有相对模糊的定位“成为集团公司的财务管控落实平台”，而中国交建直接具体到了监督稽核、资金监控。
而且从职责类型看，要做资金监控，资金结算大概率也在共享范围内。只是，“战略制定”这个不太清楚是哪方面的战略，是共享自己的战略？还是共享辅助子公司制定战略？还需要更多了解。
1、建设目标：
为进一步强化财务管控，支撑“五商中交海外优先发展”战略落地，中国交建通过建设业财一体化财务共享中心，将集团分散在各个区域运营单元中易于标准化和规范化的财务业务进行流程再造与标准化，集中处理、降低成本、提升业务处理效率，同时借助共享中心的数据及流程支撑，纵向上加强对下属运营单元的管控力度，横向上向业务进行延伸，实现业财融合，全面支撑集团企业的管理决策，更好地为经营管理服务。第一次在财务共享建设目标上见到“横向业务延伸实现业财融合”的描述。财务共享建设的一个弊端是因为标准化而忽略到了业务，导致共享不了解业务，即使有企业共享定位是数据中心，也基本上重点讲数据支持、分析支持，而不敢直接讲分析决策。但是如果要横向业务延伸、实现业财融合，那么，共享就一定要了解业务、一定可以对业务直接决策。这个定位还是很有魄力的，对共享的价值呈现也是最大的。
我们一直有个理念，财务共享如何要朝着财务管理延伸，业务财务、业财融合是方向，宏观的战略财务反而不是第一优先选择。因为，共享很容易通过作业了解业务、触达业务，但是很难了解管理层、宏观层面的东西。
2、建设原则：
中交财务共享中心体系的建设，应该以企业经营战略和财务管理转型升级为导向，深入分析企业现状及发展状况，制定符合中交特点、切实可行的财务共享建设方案。围绕财务共享为核心的财务管理体系建设是一个长期而动态的建设过程，通过对流程、系统、组织、人员、制度的不断规范和统一，逐步推广共享概念，优化企业运营流程，整合企业组织机构，培养财务团队，在建设共享中心过程中，要坚持以下原则：一是事权不变原则：公司所属各法人主体对本单位的资产所有权和使用权不变，管理和审批权不变，会计核算主体不变。二是标准集中与数据集中原则：财务共享中心按照统一标准集中归集财务基础信息，实现全集团数据共享。三是统一规划、循序渐进原则：在统一规划基础上，分阶段推进项目的实施。四是坚持发展与稳定的原则：妥善处理好流程重塑、机构调整、人员配备、职能划分等工作，确保实施过程中财务工作不断、财务秩序不乱、财务队伍不散。五是坚持定期评价、持续完善原则：采用科学的评价体系，定期对财务共享服务建设成果进行评价，查找问题和不足，不断完善和优化流程、结果，提高财务共享服务水平。六是坚持信息化统建原则：对于财务信息化系统需要统一规划，统一建设，避免今后组织、业务调整、业务规模快速扩大等导致重复投资与重复建设。1）共享建设“以企业经营战略和财务管理转型升级为导向”。这个原则太关键了。很多企业搞共享的原因，或者说标准化推动、或者说学习先进、或者说降本增效、或者说实现信息化智能化，但是，这些都不是牵引性的目标。核心目标最直接就是财务转型升级，终极目标一定要考虑企业经营战略。财务共享是财务转型的一部分，是一个工具。共享建设一定要服务财务管理目标，否则一定会出问题，就会定位不清晰、未来不知道何去何从。2）“围绕财务共享为核心的财务管理体系建设是一个长期而动态的建设过程”，这句话也太有意思了。不少企业会把财务共享建设当做一个目标，一个任务。共享建设完就结束了。不是，共享建设可以定义为财务转型的开始，是新财务管理体系建设的开始，所以他应该是长期的事，是动态演变的。外部环境发生变化，企业经营战略发生变化，财务管理体系发生变化，财务共享的智能和价值也要相应发生变化。3）“坚持定期评价、持续完善原则”也挺有意思。一般在共享建设初期很少能意识到，我们定期评价、找到问题、持续优化完善。这个原则本质上是共享运营管理的事，共享建设完不是结束，后续需要结合财务管理要求持续评价、优化。这个原则与前边“长期而动态的建设过程”相呼应。财务共享中心建设后，将原有的财务划分为集团总部财务、成员单位财务和财务共享服务中心，推行财务与会计并行运行，其中财务共享中心的职能如下：通过网上报账平台、电子影像系统、资金管理系统、核算系统的建设和应用为公司总部及成员单位提供集中的财务会计核算服务，保证财务信息的一致性、准确性、及时性。财务共享服务中心的工作内容主要包括会计核算、资金结算、会计报表编制、会计档案管理等。即统一业务与会计流程、统一会计政策、统一会计核算标准、统一财务共享管理制度、统一资金管理制度、统一信息系统和信息标准，保证业务处理流程的统一、标准化和规范化；实现了资金集中管理，管控前移，业务处理流程规范化；实现了业财资税一体化，夯实集团横向协同与纵向管控基础；一键生成对外披露报表，多维度构建财务分析体系。同时，财务共享中心兼具服务与管控双职能特点，有力推动了管理会计落地，中交财务云支撑大数据服务，深度挖掘数据价值，为中国交建的战略发展提供更有效的决策支撑。中交华中财务共享中心财务数字化平台建设
中交华中财务共享中心是2021年在武汉成立的首个跨二级法人单位的管控服务型区域财务共享中心。分批推进“业财一体化财务云平台”、“AI数字员工智能化平台”、“数字化智能分析应用平台”三大数字化平台建设。
第一，提高了财务管理的标准化、精细化水平；第二，提升了风险防控能力；第三，促进了管理提升。第一，实现智能报销，降低90%的预算风险与差标风险；第二，实现智能结算，平均每月节约工时2500小时；第三，实现智能核算，制证准确率近99%；第四，实现智能运维，100%替代人工；第五，期末智能结转，24h内完成1700多个账套结转。第一，实现一键出表加快报表分析，实现每月1400余套报表智能生成报表数据准确率达90%；第二，智能质检整合会计信息流，优化了人员配置进一步健全内部检查体系；第三，合同风控平台加快实施风险预警，以财务视角实现对业务的预警和管控；第四，发票风控平台实现发票管控和分析，有效解决因各个业务系统相对独立造成的发票数据结构化信息不全、数据较分散、统计分析难的问题；第五，运营平台实现多层次数据穿透，查询、实时监控和管理分析。三个平台前后逻辑、相互支持、相辅相成。
一体化财务云平台强调基础业务，保证共享作业的标准化、精细化，同时关注业务风险，做到事中审核、事后监督。
AI数字员工智能化平台是借助智能手段，在第一个平台基础上，进一步智能化决策。一体化平台更强调信息化，即各项业务互联互通、信息高效、高标准传递。AI数字员工更强调替代员工，在信息化基础上做智能决策。
但这个决策，还是属于基础作业的决策。如果要强化管控职能，就必然有第三个平台，基于共享数据信息的智能分析应用平台。要朝着业财融合、财务分析、监督稽查方向去发展，这个平台才是真正承担共享管控职责的手段。
参考资料：
1、《财务管理转型升级的最佳途径，中国交建业财一体化财务共享中心建设的探索与思考》—中国交通建设股份有限公司财务资金部管理会计处处长张华芳—施工企业管理—2017-11-1
2、《数智化环境下建筑企业财务共享服务中心构建——以中国交建为例》—文刚—财会通讯—2023年第16期
3、《财务共享中心助力“五商中交”战略落地——中国交建财务共享中心建设初探》—吴朝辉—交通财会2019.06 (总第383期)
4、《基于业财一体化的财务共享模式在大型建筑企业直属项目的应用》—邓云—交通财会—2020.05 (总第390期)
5、《中交华中财务共享中心：央企管控新模式，年均节约人力成本超1000万》—未来财务人研究院—2023-06-16
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