说明：我们发布的央企一系列财务共享建设案例，除特别说明外，都跟令才科技无关，做案例分析仅是因为对财务共享有兴趣。分析的内容除其中的“解读”外，都是公开资料。令才科技专注在财务智能化领域，不做共享建设等咨询，不做财务共享系统。偶尔给企业讲讲财务共享建设、共享运营、财务智能化的课，也是因为兴趣。
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中国华电集团有限公司（简称中国华电）是2002年国家电力体制改革组建的国有独资发电企业，是国务院国资委监管的特大型中央企业、中央直管的国有重要骨干企业。主要业务包括发电、煤炭、科工、金融四大产业板块，资产及业务主要分布在全国31个省（区、市）以及俄罗斯、印尼、柬埔寨、越南等“一带一路”沿线国家。
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2016年以来，中国华电集团深化“三型三化551”世界一流财务体系和能力建设，制定了到2030年全面建成与世界一流企业相适应的世界一流财务的目标和举措，形成了世界一流财务建设的华电方案。
（图1：中国华电 “三型三化551”“五棱柱”模型）
“三型”是指“战略型、价值型、集约型”。战略型，即坚持战略引领，深度融入战略制定，有力支撑战略实施，拓展和提高财务工作格局。价值型，即加强财务的价值创造角色地位，运用有效手段和工具主动创造价值。集约型，即加强集团化运作，完善差异化管控模式，强化资源集约化管理，增强面向全球的资源配置和整合能力。
战略型、价值型很多企业财务定位也会明确，但是“集约”的定位在很多企业里很少提到。加强集团化运作，考虑差异化的同时强化资源集约化管理、统一资源配置。这个就给集团财务很高的管理定位。先定了调子，后边的共享、司库、数据中心建设就有据可依。
首先“共享化”这么高的定位提出来，对财务共享重视程度可见一斑。其实世界一流财务管理体系里也明确提出财务共享建设的重要性，共享是集团化管理、是标准化管理、是防控业务风险的重要抓手。我们一直有个观点，财务共享建设不是目的，而是一个开始，是财务管理转型的开始。
其次，精益化给这么高的定位也不容易。实话说，精益化是比较难落地的。我们之前写过一篇文章可以参考👉《财务共享进入精细化运营管理时代》，精益化是苦活累活不太容易有显性成效，但是是一切管理和信息化建设的基础。
一流的保障，从财务、人才方面构建这个是正常的。不过一般说保障的时候，还会提到财务文化，财务管理文化要构建成什么样子，有的公司也叫财务分项文化。
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2017年，中国华电集团正式启动财务共享中心建设工作。
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中国华电集团财务共享中心定位
中国华电财务共享中心的战略定位是财务管控中心、数据价值中心、人才培养中心。
（图2：中国华电财务共享战略定位）
这个叫法很有意思，财务管控中心。从实际职责描述看，就是典型的财务作业中心、财务处理中心，但这里更强调的是基础标准化提升业务处理的规范化，是财务管控的抓手，实现依法治企。
明显的区别是，作业中心更强调服务业务的属性，在标准化的基础上提高作业效率、质量、降低作业成本。管控中心更强调标准化的执行，强调规范化，做的快慢如何，成本高低如何不是第一重要的，合规、依法才是第一重要的。
不过，也保不齐，在依法合规的基础上，再追求效率、成本。
只有三个定位，其中之一放人才培养中心，这个在案例中也相对少见。能看到其他案例，比如五个定位中有一个关于人才的。
关于财务共享人才培养中心的定位，有时候会被过度解读，想当然的认为谁都可以当做人才培养。但是我们不得不面对的是，财务共享依然存在大量执行类的工作，这类工作必然会限制人员的成长。
只有那些在标准化执行基础上还能有自己想法提出建议、只有能够走到共享的管理岗位的人员、只有负责运营管理的人员才有可能脱颖而出能有更多的发展空间。但是从经验上看，每年有1%-2%的机会从共享输送出去，就已经很不错了。
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中国华电财务信息化、数智化建设
中国华电财务信息化实现向“管统筹、管资源、管共享”升级，制定了“核算一本账、报表一键式、 预算一条龙、资金一张网、业财一体化”财务信息化建设长远规划，大力健全了集团化管控、集中化部署、集成化改进的工作机制；推进优化核算、报表、预算、资金、账户、日经济利润等系统功能，不断拓展丰富应用场景和数字价值；司库体系建设不断拓展和深化，推动财务共享中心如期建成和运营。
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中国华电财务共享中心财会监督工作
2023年2月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于进一步加强财会监督工作的意见》，对财会监督整体体系和机制作出了顶层设计。
中国华电财务共享中心充分发挥“总分一体”优势，提升财会监督效能，不断推进财会监督信息化建设，增强“管控+服务”的核心功能。在加强财会监督体系的过程中，会计核算处提出以下几点要求：
这是第一个看到财务共享中心落地执行强化财会监督工作的案例。财会监督有两层意思，一层是通过财会的监督、反映职能来监督业务；另一层是对财会工作的监督。比如财务工作有很多管控职能，是否有管控过渡的情况出现。
本案例中，加大监督力度看不出来是监督谁，从加强监督“温度”看，更偏向对业务的监督作用。从监督“广度”看，既包括财务、财务共享自己，也包括业务。
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中国华电财务共享中心2024年重点工作
2024开年，中国华电财务共享中心主任张利作题为《凝心聚智、创新攻坚、勠力谱写数据强基新篇章》的工作报告指出，2023年财务共享中心着力在“数字赋能”和“运营质量”双提档上下功夫，强力推动共享数据化运营、智能化发展，取得了以下工作成效：
一是提高数字赋能核心竞争力，项目建设实现新突破，财务数字化转型上台阶；二是增强共享管控核心功能，财会监督彰显新作为，会计信息质量持续提升；三是增强服务提质核心功能，运营质效实现新提升，用户满意度持续提高；四是强化财务共享队伍建设，共享财务展示新面貌，专业化建设初见成效；五是强化党建引领，融入发展形成新常态，党建业务融合成效初显。
从2023年共享总结看，提炼几个关键词，一是财务数字化转型，这个写的不太明确，实现新突破、上新台阶没具体说。不过对数字化转型的重要程度不言而喻。
第二点的强化共享管控功能、彰显财会监督职能，这个还是非常明确的在强调共享管控定位，并且明确财会监督更多的是监督业务，还是管控职能的落地。
第三点增强服务提质，是回归到了共享本质，共享运营效率、质量、成本、满意度这些。
2024年中国华电财务共享中心要精准落实财务决算会议精神，以数据强基攻坚年为主题，继续采取总分中心“攻坚提质扬优”结对子机制，提高“数字赋能”核心竞争力，增强“管控+服务”核心功能，始终把会计信息质量放在首要位置，始终把服务体验放在重要位置，推动共享运营水平再上新台阶，以一流的管控业绩和一流的共享服务，助力集团公司高质量发展。
参考资料：
1、《中国华电三型三化551世界一流财务体系和能力建设的创新实践》—《中国管理会计》—2022年第4期
2、《基于财务共享中心的财务转型研究——以中国华电为例》—国际商学院会计硕士论文-2021.6
3、《中国华电财务共享中心召开2023年度总结表彰大会》—中国华电财务共享中心—2024.01.16
4、《中国华电财务共享中心二〇二四年新年贺词 | 数字赋能勇争先 数据强基谱新篇》—中国华电财务共享中心—2023.12.31
5、《华电商旅平台上线啦！》—中国华电—2023.11.08
6、《财务共享中心召开2024年财会监督交流会》—中国华电财务共享中心—2024.03.21
7、《中国华电海外财务共享试点成功上线啦》—CHD共享北分—2023.11.18
