简析财务共享中心如何做市场化运营（二）
企业
科技
2024-08-07 07:00
北京
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3、 商业模式
商业模式是指如何组织资源用什么方式方法满足客户需求，用什么收费方式获取收入。比如滴滴，为了解决打车这个痛点，在供给端用了新的方式，构建平台，把私家车拉进来满足打车需求。比如小米，在产品设计端和营销端用了新的方式，让用户参与产品设计，用纯互联网方式卖手机。比如传统软件是私有化部署所有权售卖方式，一次性收费，新型的系统是云部署使用权售卖的方式，按使用时间或者使用量收费。资源方面，自己培养讲师，自己总结培训内容；服务方式可以是线下面授课程，互动讨论效果好。收费方式可以是每个人参加一次课收多少费用，也可以是一个企业几人以内收多少费用，也可以走进企业专门给一个团队“培训+研讨”一次收多少费用。当然如果培训搞的好，也会引发目标客户其他相关的培训需求，共享自己讲不了或者自己准备成本高，也可以借助外部讲师资源。线下课程如果做的好，也可以换一种方式比如线上课程，在线学习也是一种满足客户需求的方式。常见的方式是共享用自己的员工来满足外部客户的审单等外包需求。但或者为了追求更高的利润，或者与竞对PK要控制成本，资源投入也可以考虑把BPO离岸外包的团队放在三四线城市。服务方式是可以离岸外包方式，也可以人员外派方式。收费方式可以是按人头收费，也可以按服务量收费。从资源投入方面看，我们为了解决全部单据的自动化审核，就需要把所有原始单据上的信息都识别出来，但是OCR解决不了全部问题，所以我们用人补充。全职人力补录成本高，所以我们选择了众包模式，在保证时效和质量的前提下使用最低人力成本投入。从服务方式方面看，我们采用的是云服务模式，即用系统平台来解决业务问题，我们会承诺审核自动化比例、审核时效、审核质量，对业务结果负责。所以对应的收费方式我们是按效果和按量收费，审核时效、审核质量达标的前提下，审核一单我们就收一单的费用，不审核不收费。而传统系统的服务方式是私有化部署方式，部署完毕及结束，业务用的好不好不管。收费方式就是一次性收费了。实际上，云服务模式本质是依托系统技术卖服务，服务是持续性的，收费也是持续性的。私有化部署方式是一次性的，收费也是一次性的。当然，如果你的系统非常好，只有你的系统能满足需求，能够给客户创造更多价值，收费方式就更灵活了。比如有的财务系统虽然是私有化部署，除了收取部署的一次性实施费外，还会收软件许可费用。总结看，商业模式本质上是要思考我们如何用更少的资源来研发最好的产品和服务，用更好的方式方法为客户创造更多价值，用更合理的方式获得收入，从而获取合理利润。定价是个比较复杂的事，涉及自身成本、竞对价格、客户价值体现、市场接受度、利润要求、经营策略等方方面面，这些方面同时相互影响。定价再去匹配自己的经营成本，就能测算出来我们做这个事有没有赢利点，赚不赚钱，是不是一个可持续做的事。前几年资本市场好，有一些案例短期内根本看不到赢利点，但也有人做，规模做的也大，然后去上市。确实有这样的商业模式，通过做大规模、做大流量，未来再找赢利点，只要有投资撑着，现金流能跑起来，也可以。不过这个模式不在我们本文分析范围，不细说。还是拿我们智能审核举例，然后再分析财务共享产品和服务相关。智能审核主推的云服务模式，审核单价来源的公式是：智能审核云服务成本+利润，这个数字与给客户带来价值的投产比做对比，看利润率是否能维持公司运营。比如我的云服务成本是1元，客户人工的审核成本是3元，客户需要50%的投产比，那么我给客户的定价就是2元，倒算我的利润是1元。就要计算好，这1元是否能支持公司的运营成本，这个运营成本包括市场成本、获客成本、产品研发、日常运营等。在这个基础上，在不同的经营阶段、不同经营诉求基础上，定价会有不同策略，这里举例说明： 产品初进入市场，满足了一个新需求，给客户创造了新价值，定价可以高一些。一方面要分摊产品研发成本，一方面新产品进入新市场使用的市场成本和获客成本也会高一些。 当产品逐步被市场认可，市场成本和获客成本降低，利润高了，这个时候或者维持定价，投入到产品研发升级，或者降价，让利客户。 当我们研发了新技术能够为客户提供更好的服务，客户的投产比更合适，价值更认可，价格也可以适当调高。 当同类产品越来越多时，必然会影响到价格下降。这个时候我们要做的或者是产品升级提供差异化产品，或者是提高经营效率降低运营成本。 或者，选择一个特定市场，除了产品能力外，对业务场景的理解、更好的后续服务，包括能够提供产品之外的附加价值，也是一个维持价格的好方法。比如我们做财务智能审核，专注在财务共享这个客户群体，除了产品外，我们还可以协助企业做审核规则梳理、共享运营培训、财务信息化培训、共享交流等附加价值。所以汇总来看，我们要在定价、成本、客户价值三者之间寻找一个平衡点，在我们做市场化运营之前能测算到平衡点，这个事就可做，算不出来，就要想别的方法了。课件开发工时+讲师培训工时是前期的研发成本，找到培训需求是获客成本，竞争对手的大概价格作为参考，就能大概算出我们的定价是多少。这里还有几个参考因素：共享建设能讲的人很多，竞争大，共享运营优化能讲的人少，竞争其次。如果能走进企业，讲+实地案例展示，竞争更少，对应的报价也可以调整。共享所在企业知名度高，市场接受度就高，定价也可以高一些。研发成本固定，讲师的人力成本固定，剩下就是获客成本是变动的。这里可以选择自己做营销，自己获客。也可以选择与一些培训机构合作降低获客成本。在早期财务共享刚市场化，对这个领域不熟悉，找合作方打开市场是个不错的选择。培训的定价维度好说，基本上是按照课时，一天6个课时多少钱，半天多少钱，2天多少钱，加参访多少钱。也可以以研讨会的形式，“培训+讨论”形成一定的成果。纯培训无交付压力，按照时间讲完即可，只要时间不少。单场的培训效果不影响结算，但时间久了会影响口碑，影响共享在这个市场的声誉。咨询大部分定价基础是人天，一个项目打包一个总价。一个共享建设项目需要几类人分别参与多少天，每类人分别有人天单价，加上获客成本就得到一个咨询项目的整体报价。也有部分咨询是按人天结算，即无打包价格，双方约定每类人的单价，咨询方根据客户实际需要灵活提供什么级别的顾问和具体天数，定期根据实际情况结算。这个时候，作为咨询提供方，我们要计算好我们每类人的直接人力成本、灵活投入时空闲时间成本等等。这个模式对双方挑战都比较大。从定价维度看，财务共享独立市场化运营做BPO挑战最大，成本差异比较难打出来。都是大型企业做财务，我们需要很特殊的管理手段来降低我们的产品成本，才能打动客户。BPO基本上靠人，降低人的成本措施无非就是那么几个：低成本城市搭BPO团队、绩效考核提高人效、业务详细拆分提高人效、技术手段减少人力投入，很多措施是需要财务共享精细化运营能力。如果有财务共享有计划做BPO，建议一定好好考察下目前BPO的市场情况，比如四大他们的BPO团队。BPO的定价一般有两类，一类是包人头，每个人每月多少钱，一类是包业务，一单或者一笔凭证多少钱。
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