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这个问题，要建立在了解财务共享价值和财务共享建设模式的基础上。前两天跟一个朋友聊天，说他有个做财务总的朋友，最近困惑于自己公司是否适合建财务共享。这个话题涉及财务共享建设的价值和财务共享建设模式的问题，找了半天资料发现没有专门从这个话题有过分析，于是有了此篇。可以把这个问题做个拆解，“我们企业是否适合建财务共享”可以倒过来拆解为：“财务共享”、“适合”、“我们企业”。
“财务共享”，即什么是财务共享，财务共享有什么价值，财务共享的模式都有哪些，即财务共享是什么样子的。“适合”，即财务共享建设的投产比是否合适，我们付出了共享建设的成本，是否能得到对应的收益。也可以定义为财务共享模式与相应的共享价值是否匹配。“我们企业”，即我们企业现阶段的规模大小、发展阶段等情况，甚至财务团队配备、财务预算年投入等。所以，我们可以把问题拆解为：结合我们企业的规模、发展阶段等现实情况，用什么样的共享模式能得到这个阶段所需要的价值。简单说，财务共享模式是指：把分散在分子公司的财务工作集中在集团或者总部财务共享中心这个组织，通过制度流程标准化、同质化工作再分工、信息化建设等主要手段，高效、高质量的完成财务工作。
2、同质化工作再分工，每个人只做很小的一个模块，记忆的信息量小而且每天重复做这个工作，效率也会越高；3、制度流程越标准越清晰，越容易进行信息化建设，越能减少人工；4、业务越标准、分工越具体，对人的要求就越低，人力成本就越低，这也是为何很多一线城市的企业把共享放在西安、武汉、无锡、成都等地的原因。二是强化财务监督和管控，控制财务风险，控制分子公司经营财务风险。包括：1、业务集中在总部或者集团统一处理，本身就是一个业务透明的体现，分子公司不合规、不合理的事项直接暴露在上级管理者面前；2、共享的流程制度标准化，是从管理层面合规的体现，设计的有效性；3、 财务共享一个团队来执行合规的流程和制度，是从执行有效性方面的保证，有问题的单据坚决不通过，有问题的资金支付坚决不审批；4、通过集中，集团或者总部直接拿到分子公司的经营信息，不用再等报送，也不用再审报送的信息是否经过了人为处理。很直接，财务共享建设的核心价值就是这两个。也是完全围绕的财务职能定位来的：服务好业务和监督好风险。先说观点：财务共享建设模式与财务共享建设价值和企业规模大小强相关。
不过，在解释财务共享建设模式之前，我们先聊聊财务共享建设会涉及哪些事项，是这些事项的不同造成了财务共享建设模式的差异。 一、结合我们经验总结，财务共享建设会涉及六大方面的事项：- 职责切分，共享与总部财务、业务财务如何做职责切分；
- 业务内容，在职责切分清楚基础上确定哪些业务工作纳入财务共享；
- 制度流程梳理，确定纳入共享的业务，对应的标准化流程、制度是什么要梳理清楚，撰写文档；
- 信息化建设，在制度流程标准化后，要思考用哪些系统来完成这些制度和流程工作；
- 组织人员，制度流程中信息化无法解决的，要靠人来解决，包括岗位设置、岗位职责和要求、编制、绩效考核等；
- 共享运营，有制度、有人、有系统后财务共享开始运行，要通过SLA做服务约定，要有质量管理、运营分析、流程优化等手段来保证承诺的服务水平能够达成。
二、在这个背景下，我们来分析第一个维度，结合财务共享的价值看，如果企业为了达到财务运营效率提升成本降低的目标，那么财务共享建设模式就包括：
- 共享业务内容只包括业务量大、重复性高、标准化程度高的费用应付审核、资金付款这类业务；
- 财务信息系统主要包括共享平台、影像系统、财务智能审核系统等，更倾向云部署，少量私有化；
但如果企业建设财务共享是为了达到管控的目标，共享建设模式会是：
共享定位是管控中心，有制定规则的职责；
共享业务范围会涵盖所有业务和法人，哪怕单据量不大标准化程度不高的业务也会纳入共享范围；
共享人员除了基础作业人员，肯定包括做分析、风险监控的高素质人才；
财务信息化系统除了共享平台、影像系统、财务智能审核系统外，还包括数据中台、BI 等，主要功能的系统大部分私有化，少量非主业系统云部署；
共享运营除了自身外，也会触达到战略财务和业务财务的事项。
三、从第二个企业规模大小的维度看，规模大的企业，共享处理的工作量更大、业务风险更高，财务共享中心的组织更复杂，可能在全国设置多个分中心，对信息化智能化的要求更高，共享人数多对人员管理绩效管理的诉求就高，对子公司承诺的事项会更具体更严格，共享的运营管理能力要求也高就会体现出来相对较大的一个专业共享运营管理团队。
如果规模小的企业，共享处理的工作量小，业务风险相对小，财务共享的组织就简单，在总部所在地即可也不用必须要多个分中心必须要放在二三线城市，对智能化诉求不太明显因为数据处理量人工也能搞得定，共享人员少好管理不需要多复杂的绩效管理，对共享运营管理要求低甚至无需专门的共享运营团队。四、最近讨论比较多的财务共享是否要成为独立运营公司，即，除了承接集团内部的业务外，也可以对外提供服务比如咨询、业务外包、培训等，就取决于企业想要的共享价值。除了财务共享成为独立公司之外，我们看到的共享模式还有核算中心、作业处理中心、财务共享服务中心、GBS等等，看着眼花缭乱，但逻辑都一样。企业不同发展阶段，财务共享建设价值不同，建设模式不同最后我们来解惑。其实分析到这里我们就能明白，有困惑的根源是我们看到了其他公司的很多做法，都很好都很厉害，但是没有结合自身企业实际去论证什么样的共享模式是适合我们的，或者是我们希望财务共享给我们带来什么价值，自然就困惑。我们举例来分析。
1、当企业具有一定规模，在不同城市有分支机构，财务人数必然会增加，分散经营必定带来的财务真实性、合规性的挑战。作为财务负责人，这个时候肯定会想到要用财务共享模式解决问题。但是如果在这个阶段去参考中石油中石化那种多区域共享、去参考阳光保险那种全业务共享、去参考复星集团共享独立运营肯定是没意义的。在这个阶段，降本增效考虑的不是减多少人，而是共享建设完成后随着公司规模的扩大不会增加多少人；财务真实性、合规性管控考虑的不是管死、不是绝对稳健，而是给业务有震慑要收敛，而是风险要掌握、要量化，做到可以为了不影响业务发展不管太多，但只要财务想管马上就能管。这个时候共享也不要期待做多大的团队，10来个人也是有可能；也不用考虑为了追求绝对的审核时效审核质量设置很重的共享运营团队；也不要考虑把共享放在一个偏远的地方觉得人力成本低。我们确实看到一些真实案例，放在一个偏远的地方人不好招，招聘、培训、留存成本综合起来比在一线城市搭团队还高。而且离总部财务远，协同效应必然有损失。当然也别自卑，说大动干戈的做流程标准化、做系统化改造、做智能审核应用意义不大，感觉不像大企业智能审核能释放40-50人。咱们企业就是处在这个阶段，共享一共10个人，能省1-2个人，未来随着企业规模扩大不增加人，这就是有意义的。2、当然，当企业规模继续扩大，行业和企业管理逐步成熟，本身业务就很复杂，管理就有冗余，面临的降本增效和合规挑战就是很大，财务共享建设面临很多问题也是正常的。不可能随便设计个方案、随便梳理一下流程、简单评估一个系统就能上线的。当企业很成熟，业务规模上千亿，外部监管很严格，财务共享就必须要承担风险管控的职能，对应下财务建设咨询、运营优化提升的投入也就应该做。所以最后回答这个问题，我们企业是否适合建财务共享，要在了解财务共享价值和财务共享建设模式基础上，结合企业发展阶段评估什么样的财务共享是适合现阶段我们的，肯定能找到投产比合适的共享模式。如果没想清楚，那就是对财务共享了解还不够，继续学习吧。
随着智能技术的发展，基础财务工作将逐渐由信息系统或人工智能所取代，企业原有组织框架下的大量基础财务人员正面临一场角色转型。
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