![]()
![]()
财务共享立身之本的审核、结算做不好，满意度一定不会高。最早这是一个给财务共享做内训的话题。共享很困扰，为何我们做了几年财务共享，满意度调查分数一直很低，子公司一直对我们不满意？是否有什么好的办法？最近跟另外一个朋友也聊起这个话题。
这是个挺有意思的视角，不是站在共享自己的角度看自己要做什么，而是站在被服务公司的角度看，为什么被服务公司对我们不满意。我们从服务是什么，为谁服务，他们为什么不满意，如何满意四个层面聊。首先是服务是什么？企业需要财务共享做审核记账、结算报税等交易性业务处理服务，需要财务共享为财务管理提供数据服务用来做各种决策，需要财务共享帮助企业管控或者提示业务风险。
当然还有一些企业会有更延伸的服务，比如人才储备、信息化建设等，不细说。总结下来，财务共享的服务对象是两类，一类是员工，背后其实是业务发展。销售部门卖出了产品，需要签订销售合同、发货、收款、做好记录（记账）；生产部门生产产品需要采购原材料，需要签订采购合同、收货、付款、做好记录；财务部门要支持合同别签慢了，该收钱收钱，该付款付款，该记录别漏记。
业务发展需要收付款的速度和质量，需要审核的速度和质量，所以就有了财务共享的审核记账、资金结算的作业质量、时效。但，质量越高、时效越快，需要的人就越多。这里就会出现第一个矛盾：成本和质量效率的矛盾。另外一类服务对象是财务管理者，需要共享提供各种高质量及时的数据、报表来反应业务发展情况，需要共享协助做对业务风险审核监控，储备财务发展的人才等。这里会出现第二个矛盾，财务共享是否有意识、有精力、有能力满足财务管理需求。通过以上分析可以得出一个结论，财务共享或者说整个财务体系就不要追求特别高的满意度，因为财务天生的监督职能就注定我们不可能达到100%满意。
不过，是可以通过一些方法和机制来提高满意度。我们针对服务对象是谁来分析有哪些方法和机制。1、 签订服务水平协议
约定好财务共享提供各类服务的标准，各类业务审核结算月结报税时效，各类业务审核结算月结质量，在不同水平下，共享分摊给子公司的成本是多少。考虑其他企业共享的情况、企业业务自身特点财务共享可以给出的建议方案是什么，各位客官觉得如何？当然会有挑战。挑战有二，一是共享是否能算出来我们提供服务的各种标准，围绕时效、质量、成本三个维度标准。比如财务共享的成本归集要归哪些成本和费用，财务共享的审核时效是算纯审核时效还是加上晚上周末的，共享人员的审单量或者审核影像量是否能统计出来，退单退影像后重新提交怎么算？挑战二是这个时效、质量、成本，子公司是否认可？子公司是否认可在于财务共享是否做的比他自己做的时效更好、质量更高、成本更低。财务共享一定要做到在相同质量和时效下，成本要比子公司自己做要低。无论再怎么讲管控，相同审核规则、风险控制策略下一定要成本最优。如果做不到，不要怪共享模式有问题，一定要从自身财务共享运营能力上找原因。比如是否要通过岗位细分来降低对员工能力的要求，同时提高员工的工作效率；是否要执行月度量化绩效考核来提高员工的工作效率；是否愿意尝试新的技术手段来代替人来处理业务。这些方法都有效，但都有相应的风险，财务共享是否敢尝试？当然，共享也要有底气，我能算明白，也能做到比子公司成本更优，但子公司也别提无理要求。比如子公司审核成本3元/影像，共享我们做到2，但是你让我明年做到1就有点较真了，让我尝试1.8还是有可能试试的。财务共享有一部分业务投诉是来源于业务人员不知道怎么办，或者共享要求不清楚而造成的反复退单。所以，财务共享的审核规则、提单要求、审核时效、收付流程、关账时间等方面，要做到以下三点：一是要“标准”，这里的标准是说相同经济事项、相同业务的制度流程要一致；二是要“清晰”，制度流程具体是什么要说清楚。比如，报销会议费要提供签到表，这个描述就不清晰。清晰的描述应该是，报销会议费要提供签到表，签到表的会议主题与会议立项申请主题、现场照片主题一致，签到表的人数与立项申请参会人数一致、与现场照片参会人数相差不超过10%。三是“透明”，别藏着掖着，所有要求通过OA公布给全员，公示的制度流程与共享执行的完全一致。财务共享呼叫中心承担与业务部门同事沟通的专责，类似10086，与财务共享相关的任何咨询、投诉、建议都可以通过这个团队来完成。设置专岗的原因是咨询投诉建议这种沟通类事项不是常规财务人员擅长的，专业的事由专业的团队来做。呼叫中心在满意度上个人认为非常关键，很多时候对共享业务不满意就在于日常的小事：这个报销我已经提交了10分钟了，共享为何还没打钱给我；这个票怎么贴；我要投诉共享又给我退单了；为什么报销需要贴发票等等各种日常琐事。呼叫中心可以做到5*8小时实时在线通过电话、邮件、工单系统等解决业务上的各类问题，如果想满意度更好，可以做到5*10小时。当然，也会遇到一些挑战，比如业务人员在咨询具体业务时希望能找到具体负责这个业务的财务人员，这样处理起来效率更高。但从整体看，查询具体每笔业务不是沟通的全部。专门的呼叫中心团队，话术、沟通技巧、标准化答案都是固定的，几个人的呼叫中心团队，一定比几十人或者上百人的共享财务团队整体处理沟通问题更高效、更标准。另外，共享如果想业务处理时效快、质量高，就让共享的业务团队专注在审单、记账、结算，不要去沟通去回答问题。设想下，我这刚抢到一笔报销单，审了4个影像，还有3个，一个电话进来问我之前处理的一笔报销单为什么给退单。我查询、解释，业务人员再墨迹一会儿让我通融一下，我拒绝了一会儿，20分钟过去了。我刚才做的这笔报销单，是继续把那3个审完，还是把之前的4个再看一遍？继续审后边的3个我有点担心我忘了前边的，把之前的4个再审一遍，时效更长了。而且，专业的呼叫中心团队，他们有专门的沟通技巧、话术，解决这样的问题即使加上查询单据，可能也就5分钟。很多时候，业务的不满意可能不会找到财务共享，但会找到子公司财务。财务共享可以让处室负责人、组长兼岗当做客户经理，每个月一次跟子公司财务做个定期沟通。比如，做个服务水平的分析报告。当月帮你们做了多少业务，时效质量成本多少？哪部分做的好哪部分做的不好，不好的如何优化？其他子公司有哪些做的好的、不好的拿过来做个借鉴。然后问问，对我们还有什么不满意的提一提，我们抓紧解决。再问问还有哪些不想干的事告诉我，我来帮你干。当然这个时候你别提我帮你干要分摊成本、收费，你让子公司提出来，然后我们评估。首先有个帮人干活的态度，就很好。每个季度，针对财务共享提供的所有服务，设置15-20个问题，也包括沟通是否顺畅，匿名让业务打打分。然后公布调查结果，制定针对不满意事项的整改措施，随时更新整改情况。我相信一定会有人感化的。写到这里其实大家能发现，业务的满意度核心聚焦在财务共享的审核、结算时效。质量都还好，别退错单就行。哪怕退错了，你给我审快一些、付款快一些也能原谅你。成本是老板关心的，业务不管。所以，财务共享建设我们可能面临各种系统问题、人员转型问题、标准化问题、未来发展问题等，但是共享立身之本的审核、结算做不好，满意度一定不会高。
财务管理者的诉求也有两个维度：一是站在业务角度看共享，是否满足业务需求，即前边分析的内容。二是财务管理监督的职能，共享能否辅助。
维度一：财务管理者关注业务需求是否满足，也是解开共享压力的关键。
业务对时效、质量的需求，需要财务管理者补上成本这个闭环。比如说，如果业务追求极致的审核、支付时效，共享一算，我需要100个人。财务总监就会站出来说，胡扯。然后拉着财务共享跟董事长去评理，最后寻求到一个平衡。
在这个平衡下，共享的满意度实际上不是业务是否满意，而是共享日常运营数据是否达到平衡的这个标准。举例，业务觉得审核时效10分钟才满意，但是董事长决定说1小时就可以，那共享的满意度就可以以1小时为标准计算。
当然，能让财务总监站出来协同董事长确定业务发展的需求1小时可以，也不是那么容易的。共享，要有足够的证据证明：1小时不影响业务发展，也比原来模式好很多，10分钟没必要。
维度二：财务管理监督职能的辅助，有两种情况。
1、一种是财务管理想要的，共享给不了。比如财务管理看的很明白，给共享定位很精准，财务共享要在标准化、规范化、系统化作业的基础上，提供作业后的数据支持，在作业过程中对审核、结算做风险监控。但是财务共享做不到，不知道怎么干，没人干，没钱干。说我自己审单都审不过来了，怎么搞数据分析、怎么搞风险监控。
实话说，财务管理给共享这个定位，是共享的运气好。别废话，领导需要，申请资源、招人干。资源少，不给资源、不给人，想办法。比如用技术手段把审核、结算的工作做得再高效一些，宁愿承担一部分风险，也要释放出一些资源来搞数据支持、搞风险监控。
财务的核心职能里，降本增效做到极致了，财务共享一定要朝着监督职能去发展。
2、另外一种情况是，财务共享在企业共享中心或者GBS架构下，与财务管理双向汇报。GBS的诉求是标准化、降本增效，财务管理的诉求还要加一个管控，会出现一定的矛盾导致满意度下降。
这个事情的关键解法在于财务共享一定要分清楚，我们做的任何一个事对应的任何一笔投入、产出是什么，价值是在GBS还是在财务管理。产出在哪里，价值在哪里，找谁要资源。共享也别赌气说我不干了，GBS和财务管理一定能找到能干这个事的人或者部门，最后损失的还是共享自己。
最后总结一下，影响财务共享满意度最大的是在业务端，业务核心关注共享提供服务的时效、质量。其次是财务管理，但财务管理的需求也是解决业务端满意度闭环的关键。
![]()
点“阅读原文”，咨询了解智能财务审核解决方案～
