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财务共享服务中心的管理价值在最近十几年已经被更多的企业所理解，其通过标准化、规范化、信息化、集中化来推动财务管理变革，提升财务作业质量、财务数据质量，实现财务业务的降本增效、强化财务规范化。
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多元化集团型企业具有如下几个特征：业态多、业务场景差异大、不同业态管理需求差异大、成立时间早晚导致管理诉求差异大、信息化建设差异大。从而导致财务共享建设时，会遇到如下挑战：
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1、财务共享在集团层面，降本增效和管理支持的建设目标。
这需要一个非常专业的团队来说服各业态公司、来制定各种差异应对的方案，需要一个有高度执行力的团队来落地整个规划。我甚至觉得，这就是一个高执行力的集团公司，因为无论共享团队再厉害，业态公司、业务侧不接受共享就很难落地。能接触到的，我把中石油、中石化、中海油归入到此类。太厉害了，这么大的公司，集团层面建共享，共享几千人，而且在2-3年内快速推广，而且是以独立子公司运营，而且财务和IT等其他业态一起，太厉害。（👉中国石化集团财务共享中心建设案例分析）
2、集团做共享规划管理和通用业务场景的作业，各子公司建共享负责自己公司特色业务的作业。
这类企业也是想最大化的发挥共享价值，无论在降本增效还是强化财务规范化还是要强化集团管控。所以在集团层面成立财务共享，一方面做统一规划、统一流程规则、统一信息化建设，一方面也做落地执行，把各业态通用的业务场景比如费用、总账、支付、商旅等纳入集团共享。各子公司业态业务差异比较大，子公司层面建共享负责业态特色业务的作业，管理上归口集团。比如几年前的万达集团，最近几年据说在做集团上收，不知道现在上收到什么阶段。
3、集团做共享规划管理和部分子公司作业，规模大、业态差异大的子公司独立共享。
这类企业建设共享的主要目标在于财务规范化和集团化管控，所以对于作业降本增效的目标其次。而且因为集团太大，即使费用、总账类作业集中难度也太大，所以共享作业原则上放在子公司。只有那些子公司规模小，自己搞共享投产比太不合适，所以集团共享搭建一个作业团队来承接这部分作业业务。当然，也有一种可能，子公司共享建设先于集团，当集团建共享时子公司共享已经很成熟，也就没了必要折腾。中核集团从形式上看是属于此类，但是成因没聊过，不做推测。（👉中核集团财务共享中心建设案例分析）
4、集团做共享规划和管理，共享作业在子公司或者模块。
集团成立财务共享做统一规划，统一流程规则、统一信息化建设。考虑业态的差异、子公司业务上收人员调整难度，在业态子公司或者按照相同业态板块建共享分中心作为作业中心，共享层面完全不做执行。
比如中国电建。有兴趣的朋友可以看看电建智享云公众号，他们也是独立子公司运营，定位既有降本增效服务，也有数据管理合规管控。在集团共享层面统一审核规则记账规则，统一信息系统管理，统一各子公司共享建设进展，统一共享建设验收，共享运营在子公司。（👉中国电建集团财务共享建设案例简析）
5、集团弱管控，统一信息化建设，子公司独立共享建设，共享定位、共享建设子公司自己负责。
考虑信息化建设投入太大，如果规划不好浪费严重，所以有部分集团化企业在集团层面无论是财务还是IT部门，来做财务共享信息化或者是财务信息化建设的统一管理，子公司根据自己需要做财务共享规划。
可能是集团财务管理还没有到这个阶段，也可能是集团财务还没有共享统一建设意识，也可能集团财务没有精力，也可能认为财务规范、财务架构调整等隐性成本没有信息化投入的显性成本大，也可能是集团财务故意的让子公司先去自己搞等你们搞完我直接统一管理，无论什么可能，确实有部分企业的财务共享属于此类模式。
6、集团共享纯支持，子公司自己做自己的财务共享。
集团层面有财务共享团队，主要职责是了解子公司共享建设进展，汇总各子公司共享建设经验进行分享，为子公司建设共享提供好的建议或者好的信息化方案，不过不会强制子公司共享建设必须做成什么样子。这个模式看到过，不多，应该是阶段性的过渡模式。
7、集团无共享，子公司自己做自己的共享建设。
此类很简单了，在市场上也看到不少。集团化公司内部，各个子公司自己搞自己的共享，定位不同，建设时间点不同，建设模式不同。有这么几种可能：
（1）有的集团化企业中各个业态都很成熟，财务管理本身就很规范，业态子公司建设共享的目标都很一致，集团层面没必要自己再搞，该要数据要数据，需要支持的时候子公司也很配合。（2）有的集团化企业太大，业态子公司差异太大，做统一管理本身就很难，自己定位成为投资平台，子公司自己玩自己的吧。（3）有的企业发展阶段还没到，各子公司都处在各自快速发展阶段，子公司建共享也是简单的为了能够更好的服务业务，所以集团层面建共享的意义就非常小。（4）当然，也有集团就是单纯的不想管。跟集团的管理成熟度有关。
总结来看，企业发展阶段、企业特性、管理风格等不同，财务共享建设也有不同方案。共享建设没有标准答案，适合自己的就是最好的。
