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挑战的核心：传统共享建设降本增效的观念、管理手段与以管控为目标的共享落地的错位。最近跟一个朋友聊天，聊到集团化公司内小规模子公司业务纳入财务共享面临的一些挑战，比如成本太高分摊不下去、财务业务差异较大、系统是否要统一等问题。结合目前有不少企业建共享，或者是国资委的要求，或者是董事长的要求，一股脑的要把集团所有子公司业务都纳入财务共享范围，也包括小规模子公司，估计大家都会遇到这个挑战，特整理此文。小规模子公司一般是指在中大型企业或者集团型企业内，营收规模较小或者公司人数较少的企业。对应的财务业务特点包括财务业务量不大，资金结算量小，分支机构少或者没有，需要的财务人数少，财务岗位分工不是很清晰，财务业务非标专业差异大。
根据常规财务共享业务纳入的原则，纳入共享的子公司业务符合如下特点：业务量大、需要人数多、岗位分工清晰、业务标准化程度高、公司规模大或者分支机构多，这也可以称为大规模子公司业务特点。相应的，常规的财务共享运营管理方法也是针对这个业务特点而来，当小规模子公司业务纳入共享后，挑战自然就来了。1. 财务共享建设的价值定位是管控，包括提高财务作业质量、强化财务防范经营风险、强化对子公司的管控力度。这个定位下，既然要管，那就要全公司或者全集团范围内的子公司都要管，肯定也包括小规模子公司。
2. 国资委或者董事长或者总经理的指导。包括政策引导鼓励符合条件的企业建设共享，建设世界一流财务管理体系，鼓励企业财务数智化转型财务共享建设是第一步。无论公司规模多大、业务差异多大，没有能不能做，只有怎么做。1. 业务标准差异较大，对共享人员能力要求差异大。会导致招人不好招，培养人不好培养，被动的拆分为更多团队，人员管理挑战很大。
2. 业务量小，整个共享派工影响效率和质量。业务量小导致重复性不够，人员作业不熟练，影响作业效率和质量。3. 系统需求差异大，公司整体信息化建设挑战大。业务差异导致系统实现逻辑必然会有差异，是在一套系统内做复杂功能实现需求，还是多套系统分别实现需求再汇总数据，是比较难以决策的问题。4. 子公司财务岗位职责合并，要求共享把业务财务的工作同步上收。当共享只把核算、资金等职能上收后，子公司剩余的例如业财核对、部分财务管理职能无法独立设岗，子公司可能会要求共享全部承接，但这部分工作对业务理解要求高，甚至很多需要跟业务沟通事项，这些共享承接会有巨大挑战。5. 建设预期与实际效果不匹配。共享立项前管理层会觉得上收后无论如何也要达到一些降本的目标，共享成立后发现共享自身增加了人、优化了系统，但子公司人员无法减少。也会出现子公司原来两个人的工作，共享上收后因为一些系统分摊、管理分摊，反而共享给分摊的成本比两个人的成本还高。汇总下来，小规模公司纳入共享挑战的核心在于：传统共享建设降本增效的观念和管理手段与以管控为目标的共享落地的错位。应对的核心，在于提高共享运营管理能力。
1. 第一要务是要明确，以管控为核心或以政策引导为目标建设的共享，降本增效不是核心目标，所以在团队搭建、标准化管理、信息化建设、业务纳入范围等各个方面，都不能按照常规运营管理手段去做。共享中心自己要从思维意识方面接受这个事，然后要跟管理层解释到位。这是共享中心运营管理职能中，战略管理、价值管理的职责。2. 重新定义共享中心的成本分摊规则，以降本增效为目标纳入共享的业务，成本分摊给子公司；以管控为目标纳入共享的业务，成本分摊给总部或者集团，因为这部分是为公司整体财务管控服务的，让子公司承担不合适。这是共享中心运营管理职能中SLA的职责。3. 在捋清楚定位和成本分摊规则下，剩下的就是运营管理手段了。共享不必一定强制要求处理所有子公司业务的岗位完全拆散重新按照业务类型定岗。本身业务差异大，大小规模公司拆到一起，对人的要求更高。那不如独立设置团队，比如有的公司会设置非主业核算团队，与大规模公司的主业核算团队分开，分别来找人、定岗、绩效考核、培训，各干各的。4. 也不用强制一定要随机派单。可以接受在单独处理小规模公司的作业团队里，按照传统代理记账模式。业务量就那么大，别较劲。可以试着在这个小团队里，看看是否有办法再重新拆分作业、岗位以提高效率，别强制跟大规模公司作业团队混在一起了。5. 如果大、小规模公司业务差异很大，共用系统在需求实现上也很不合适，拆分两套系统服务两个类型的公司也不是不可以，甚至可以选择不同的供应商。我们需要做的是在主数据管理、后续数据汇总整合上下功夫。6. 也不必纠结财务共享一定是只做核算、资金结算这些传统工作。共享的核心定位都变了，纳入共享的业务范围当然可以变。也不必纠结我们不懂业务，业财的事情不好接。不懂就学，大家都是人，有什么别人能做我不能做的呢。可能时间久一些，成本高一些，但共享一定能做。从共享自身考虑，做的越多，共享的价值就越大，公司就越离不开我们。7. 在共享中心的运营指标方面，可以拆分大、小规模子公司业务的时效、质量、成本等指标。不同规模、不同业务特性的作业，时效、质量可以要求不一样，成本分摊的维度也可以不一样。分析完得到一个感受：共享运营管理职能在面对小规模子公司作业做出了调整或者一些妥协。所以要特别提醒，虽然我们做了妥协，但共享的标准化、规范化、信息化的基础性建设原则不变。虽然我们现在给子公司SLA承诺的时效、质量、成本有差异，但我们内心依然有要一个清晰的目标：即使再多的管理诉求，我们依然要做到在保证时效、质量的前提下，给各子公司更低的成本分摊。无论如何，我们不能比子公司自己做的差。![]()
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