据说最早启用OGSM模式的是美国国家航空航天局(NASA)。在20世纪五六十年代，美国总统肯尼迪为了增强民众的民族自豪感，提出要在10年内将美国宇航员送上月球，再把他安全地送回来。
为什么采购管理需要采用OGSM模式？很多经验丰富的采购管理者并不缺战术，缺的是愿景和战略。KPI所直接挂钩的是加薪和升职，蛋糕好吃，分蛋糕的人却有点多。在经济激励有限的情况下，追求意义感和成就感是另一把激励之剑。
OGSM模式是指把一个宏大的愿景拆解成不同策略，继而制定具体的行动计划，以及各个部门每个人要完成的数字指标。通常用来制定公司的未来发展蓝图，以及为实现蓝图而制定的战略和行动计划。
O, Objective，其字面意思为目的，在OGSM管理模式中，Objective应该解读为一个组织希望实现的首要的、长期的愿景。用国人熟悉的一个词：“口号”可能更容易理解，也可以说是发展蓝图、终极理想。
制定采购部OGSM首先要重点考虑公司的规模、性质、发展背景、短期和长期的目标及策略；其次要考虑采购团队、或者采购行为主导团队的背景、现状、以及上一级管理者的期望值。
J公司看中B企业产品在国内的知名度，补足其国内的产品线；通过J公司的全球知名度以及雄厚的资金，迅速实现业务增长和盈利翻倍。
B公司原是一家国企，直接采购属于生产部管辖，间接采购权归属于各职能部门，并没有集中管理。被收购后仍有近一大半的员工将继续留下来工作，其中包括一些主管级别的人员。
J收购B后的首要目标是流程规范化，满足集团严格的合规要求；其次各部门的业务流程逐步与J集团公司的管理体系实现统一。
采购总监制定的部门OGSM如下：
Objective愿景：通过建立集中采购部、采用战略采购方法，获得可持续的采购声誉。
鉴于间接采购权归属于各职能部门，传统国企的风格是各部门划定自己的地盘，约定俗成的观念是手不要伸得太长。而J集团公司的采购管理理念非常先进，间接采购集中率已达到100%，采购成员按品类管理分工，所有实体公司的采购组织既实线汇报给该公司的管理层，同时也虚线汇报到集团层面的采购管理层。
树立这个愿景的最终目的是为了塑造全新的采购部形象、建立良好的声誉，以专业、积极的形象展现在全新的B公司中。
Goal目标：
目标一：逐步扩大集中采购的覆盖率；
目标二：严格控制采购流程不符合项；
目标三：制定和完善供应商评审与绩效评估流程。
采购权的集中需要有计划地逐步收回，而不是一揽子工程。主要考虑几点：先要招聘到对每个品类有一定专业能力、有经验的采购员，凭实力去接管该品类的采购业务。如果品类产品和服务完全不了解，贸然接手不仅容易有风险，也容易被人嘲笑不专业。
另一点是权力的交接必然会引起冲突，公司需要持续生产运营。如果采购部同时与众多部门发生争执，势必会对生产、公司稳定性造成负面影响。
Strategy策略：
策略一：团队成员按品类管理采购，了解品类管理策略和方法，提升专业度；
策略二：将采购流程落实到全部业务流程如预算制定阶段；
策略三：在严格审核的基础上选择供应商并与之建立长期的战略合作伙伴关系。
Measurable衡量：
指标一：第一年的集中采购的覆盖率达到50%，在三年内实现90%的覆盖率；
指标二：采购流程不符合项控制在5%；
指标三：供应商评审与绩效评估完成率80%。
共同的愿景能够凝聚团队成员的力量，激发他们的工作热情和创造力。当团队成员对部门的愿景有清晰的认知时，他们会更加明确自己的工作价值和意义。理解长期的愿景、目标和战略方法是实现KPI的前提。
