间接采购中的需求管理
文摘
职场
2023-04-10 07:15
北京
十多年前，一家工厂的新任采购总监听到一名技术工程师与间接采购负责人在讨论某种生产辅助设备的购买。采购总监询问技术工程师：“这台设备有详细规格说明吗？”技术工程师回答：“没有。生产部领导在参观总部工厂时发现一台小型搬运设备非常好，能大大提高生产效率，所以拍了照片回来让我们在国内市场上找。”采购总监又问间接采购负责人：“那你知道去哪里买这台设备吗？”。间接采购负责人回答：“不知道，现在正让长期合作的几家类似设备的供应商在帮忙找。”采购总监挖苦道：“所以采购不知道买什么，技术也不知道买什么，供应商也不知道卖什么。然后你们就一起满世界瞎找。”这听起来像是个笑话，却是间接采购工作中不算少见的现象。总结起来，对于应该买什么产品，需求部门与采购部门之间有如下几种奇妙的组合。
对于新接管的，技术含量程度高的品类，或者由资历尚浅的采购人员接管新品类时会出现的情况。复杂的采购业务，比如工程施工服务、广告创意、临床服务等等，是采购人员在短时期内较难掌握业务形态、成本结构以及评判供应商优劣势的采购品类。常规购买的产品，需求部门和采购部门团队都丰富的采购经验，对产品要求较为了解。比如行政部管理的办公文具、家具、办公设备；IT部门管理的IT设备与服务；这两个品类往往是企业最早由间接采购部集中管理的品类。不常规的产品，需求部门负责人不熟悉，但采购团队负责人资历深，经验丰富。非常少见，或不常规的产品，通常是国外总部在中国建厂，照搬国外工厂设备配置在国内采购时，国内市场没有成熟的类似产品，或国内工厂工况与国外不完全相同；或者企业领导在某处参观时发现某种新产品，希望购买但自己又说不明白要求，也提供不了具体参数的产品。需求部门和采购部负责的同事资历浅，对业务都不熟悉时会出现这种摸瞎的状态。
1．职责分明，高效协作
对于需求部门知道，但采购部不擅长的品类，两个部门间的合作以分清职责，各施其职为基本原则，结合需求部门在产品的应用功能、技术规格上的优势，和采购部在供应商资源、商务谈判上的优势，两个部门建立高效协作。需求部门在提交采购申请时，应附上详细的技术规范说明(SOW)；需要技术澄清时，由采购部安排三方会议，需求部门与供应商沟通无误后以备忘录形式增加对技术规范说明的增补。只有在技术规范完全明确的情况下，采购部才能发起询比价或者招投标流程。这种情况下企业所面临的风险是：采购部过于依赖需求部门与供应商之间的技术规范沟通；一旦出现纰漏，造成采购的设备不能满足使用需求时，买错产品的坏名声往往由采购部背锅。采购部如何防范风险？在每一步沟通中都留有邮件、备忘录等书面记录，以自证清白。虽然采购部或多或少都会因采购结果的失败而承担负面影响，但有了书面佐证，至少不用承担职业失误或职业过错的责任。一个经验丰富、业务成熟的采购管理团队，会要求需求部门在制定采购计划的早期阶段邀请采购部参与，而不是在通过自己的方式了解到采购物品的预算，确定了技术规范说明，甚至已基本敲定了供应商后，才将采购申请提交给采购部。需求部门不邀请采购部参与，而是通过自己的渠道去了解产品和供应商时，存在几个弊端：制定的采购预算不太准确；因为时效问题，预算已经不能满足当前市场的需求；预算过高，采购部在考察市场和本企业状况时，认为如此高档次的设备并不符合本企业的业务形态；过高的采购预算是对企业资金的一种浪费。无论哪种情况，采购部与需求部门之间都难免有一番争论。在成本压力大，以技术为导向的领域，与设计、技术部门成立革新小组，共同探讨技术更新，原材料更换的可行性，采购人员从成本数据方面提供支持。对于需求部门和采购部门都不太熟悉的新产品或服务的采购，如果企业内部无法确定具体的技术规格要求，借助外在的力量是最好的解决方案。1）聘请咨询顾问深入调查企业业务形态，确定所需采购设备或服务的具体技术规范说明，由企业采购团队主导后续的采购流程；咨询顾问也可以协助调查和评估市场上有竞争力的潜在供应商，为采购团队提供支持；企业甚至可以将此产品或服务的采购服务全包给咨询顾问公司。2）邀请多家供应商参与技术讨论，为企业采购团队提供建议；参观同类型企业的设备运行状况、参观设备展会深入了解设备。参观同类型客户的服务状况等等。
