一些企业的采购部门管理者，会贴心地设计一套紧急采购流程以及审批表格，以应对企业在生产与运营中时不时冒出的紧急物资需求或服务需求。
然而，久而久之，这套流程形同鸡肋。本文用两个案例来摆一摆采购人员在面对急！急！急！的催促时，该如何冷静应对。
案例一：一家公司要举办一个周年庆典活动，因为疫情的影响，活动形式和具体日期一直定不下来。等终于确定活动安排和活动日期后，只留给责任部门非常短的时间准备。很快，IT部门的同事就找上门来。
IT部门负责为庆典活动购买视频会议设备，并要求与公司现有的设备相匹配，因为采购周期紧张，因而向采购部提出，要直接从公司现有同类设备的供应商购买。
这背后的潜台词是不想走三方比价流程。一个成熟、专业的采购管理者，自然是不能不作为。
采购经理回复说紧急情况并不是规避公司采购政策的理由，多方比价既是合规要求，也是保证公司获得市场公允价格的有效方式之一。因而建议IT部门申请“紧急采购流程”。那么什么是紧急采购流程？
“紧急采购流程”是指当常规的采购周期明显不能满足产品或服务交付要求时，各参与方应采用能缩短采购周期的加急处理方式；在加急执行询比价流程仍不能满足交付的情况下，可以向现有或某一家有优势的供应商直接采购的方法。
从上述定义可以看出，紧急采购，既可以是用户部门要求采购部加急处理，也可以是向指定供应商采购的方式。
如果不认真判断一个项目是否能构成“紧急采购”，这一特殊流程往往变成了用户部门以紧急为由规避多家供应商比价，直接向现有的，用户部门熟悉的供应商采购的讨巧行为。
首先从产品上判断，IT部门采购的会议视频设备，是市场上通用的、成熟的且市场竞争较激烈的产品，不存在稀缺性、不可替代性或某家供应商有较强的技术优势。
说俗点，能做这件事的供应商一抓一大把，安装和调试往往会有原厂家支持，也不存在服务不合格。
但确实存在着，如果新供应商中标，IT部门需要付出磨合的时间和精力、甚至是情绪成本，这也是在时间紧迫的情况下，很多用户的第一反应就是要从现有常合作的供应商处购买。
另外，现有的供应商库中已经有两到三家能做此类项目的供应商，因而不算完全是新供应商，只不过不是IT部门最常合作的供应商而已。
根据上述判断，采购经理安排采购员加快向三家供应商发出报价邀请，安排技术澄清会以保证各方充分理解技术规范，并要求供应商在报价的同时承诺其交付、安装及售后服务能完全满足要求并匹配现有设备。
这时可能有人要问了，如果新供应商中标，IT部门坚持要用他们指定的供应商怎么办？
如上条所述，与一家不熟悉的供应商合作确实存在着沟通成本，另外，两家供应商承接同类设备，也存在着维修维护时的不便利。能任由指定供应商漫天要价吗？当然不！
如果新供应商价格更低，采购部可以要求指定供应商降价。视频会议设备是市场上通用的、成熟的且市场竞争较激烈的产品，价格非常透明，如果指定供应商价格明显高于市场平均值是肯定不能接受的。
如果还有人抬杠说，如果指定供应商不降价，而IT部门坚持要用怎么办？
一、让IT部门解释该报价贵的原因，或者拿出成本数据出来证明其价格可接受性。
二、考虑到本次项目周期确实紧张，可以让步这一个项目，但会提出警告并暂停与该供应商的合作，直到他们拿出有诚意的整改措施。
案例二，为应对监管部门的审查，工厂需要紧急购买少量的试验用原料。采购经理了解情况后做出判断：该试验用原料的寻源本身就很困难，少量购买、且在时间紧急的情况下找三家比价更是不可能，因而同意了工厂提出的向指定供应商购买的要求。
这里还有一个特殊情况，因为交期要求确实很紧急，即使不走比价流程，走常规的合同签署流程也需要较长的时间。面对焦虑的工厂厂长，采购经理提出几条思路：先以订单代替合同，交付后再补签合同。
如果还担心系统中订单审批的流程长，则工厂厂长可以在供应商报价单上签字确认，以双方签字盖章的报价单为准进行产品交付，同步加急签署合同文本。这一条临时举措并不完全合乎规定，对公司和供应商都有一定风险，不鼓励但不失为一条解决方案。
真实情况是，供应商不接受订单，更不接受签字的报价单，而是坚持要求签署合同，因而这原本“十万火急”的采购需求，也在大家加班加点的情况下按时完成了交付。
大部分的所谓紧急采购都不是真正的紧急。在时间紧迫的情况下，为避免供应风险，加快或缩减常规采购流程是可以理解和接受的，但却要辨别和减少“紧急”成为需求人员规避比价、采购人员避免纠纷、图省事的理由。
一个负责的采购管理者，应该从源头处判断项目性质，采用相应的对策，既满足用户部门交期的要求，也不违背公司的合规规定，避免公司的经济损失。同时，加强供应商库的管理，保留足够能应付紧急情况的供应商。
