采购部是一个高度敏感的部门，掌管着公司巨额资金的花销，影响到公司的成本控制和运营效率。
企业管理层对采购的态度是在信任和重视的基础上严加防范。涉及到人性和金钱，个人间的信任不能取代体制上的监督和管控，因而针对采购行为的合规政策、合规部门应运而生。
对采购行为的合规管控有纵向管控与横向管控之分。横向指的是平级的制约部门或职能，有时是独立的合规部，有时是隶属于法务部或财务部的内控人员。
纵向管控指的是全球采购团队管理和监督各国家或大区的采购团队。从总部到地方实施统一的采购政策、流程与工具。本土采购团队既向当地的管理层汇报，也同步向总部的高级别采购领导层汇报。
目前越来越多的大型企业对采购业务的监督既有纵向管控，也有横向管控。
1. 纵向管控
纵向管控人员有时与本土采购人员是上下级的汇报关系，有时只是制约而不是汇报关系，但因为都是专业采购人员，相处起来相对会更容易。
纵向管控仍然会出现一些矛盾，总部推行的某些采购政策、流程、供应商会很难在本土落地，主要表现在节奏上和规模上。
所谓节奏，是本土的整体商业环境尚不能应用国外领先的战略措施。所谓规模，通常指总部推行某家应用于全球的供应商时，本土的采购量不足以支撑其国内业务，因而产品和服务质量都令人头疼。
这种困难，并不一定会被总部理解。甚至即使是理解，出于其采购战略的实施计划要求，也会硬性要求在本土落地。
本土采购人员，既要承受来自总部的压力，又要直面本地分公司相关部门的抵触，有时甚至是本土分公司最高管理层对全球采购政策的不理解和抵触，而采购部只能是迎难而上。
举一个十多年前的案例。某集团企业要求全球各地分公司统一与总部签署的一家物流服务商合作。据说这家服务商和总公司是难兄难弟的关系。当年总公司初创时就开始合作，这些年一直追随着公司的脚步，在全球各地开拓业务版图。
了解物流业务的人都知道，物流服务，除了招聘有国际视野会讲英语的专业人员不容易，最难的是服务网点的铺设，因为这需要本土的人脉和政府关系，不是一两年能轻易搞定的。
在这家企业工作的几年间，采购部为物流服务商可谓操碎了心。一边安抚仓库和物流部门的投诉，一边积极想办法帮助供应商处理他们应付不了的麻烦事。
把别人的孩子当成自己的亲儿子来培养，做好了没有功劳，做不好各方都给脸色。总部觉得你能力不行，需求部门觉得你这么卖力肯定是拿了好处，供应商觉得自己是总部的人，你本土的采购不过是执行者，同样对你爱搭不理。
但纵向管制肯定也有积极的一面，有了总部指定的供应商，能避免不少本土采购部与需求部门之间的各种纷争。
2. 横向管控
来自独立合规部门，或者来自于法务部或财务部的合规管控人员对采购专业了解甚少。同时，国内对采购从业者存在着强烈的偏见，和发自心底的不信任，甚至是防范和看轻。
采购行为的腐败不应单单指向采购部，涉及整个采购过程中每一个环节的当事人都有发生腐败行为的可能。而解决之道就是专业的采购流程和战略，以及在这些流程和战略支持下的各环节当事人之间的相互制约。
合规人员或部门作为独立于采购环节之外的独立部门，既要从法律、商誉角度控制由不合规采购行为带来的风险，也要监控采购流程的各项执行细节是否到位，从而避免公司遭受由于采购行为的不合规而带来的经济损失。
只有了解合规部门的工作任务和目标，采购人员才能以平稳的心态接受监控。
有时候一些完全不懂采购业务、资历较浅的监控人员，会以高高在上的态度对采购人员的工作横向指责和各种挑刺，会给采购人员带来相当的不适，甚至是愤怒。
此时硬碰硬只会激化矛盾。采购人员需要耐心地、用合规人员能听懂的语言解释采购项目的过程、控制措施以及要达成的目标。
合规人员虽然不是直线汇报关系，但他们直接关系到采购人员的职场生存（其他公司人员也是），所以需要加倍重视与他们的沟通。
邀请合规部门同事预先介入采购业务，比如供应商考核时要求他们派代表参加，从合规的角度给予项目评分。也可以邀请合规同事在供应商大会上给供应商讲解公司合规要求。
在日常工作中，合规部门的同事一般给人严肃、古板的形象，而采购部员工给人的印象也难以相处。互相的偏见往往让合作更为困难。把彼此当作普通人，平时主动积极与合规部门互动，能增进彼此之间的了解与信任。
