越来越多企业的采购部开始将采购范畴内的产品与服务划分品类，并将不同品类的采购任务指派给特定的采购人员。然而按品类分配任务，并不等于企业就在实施采购品类管理。
采购人员负责一到两个特定品类的采购任务，有助于更深度地了解产品知识和供应市场。对于采购人员而言，对产品知识本身的精通不是最核心的优势，需求部门的同事大概率上对产品知识更为精通。采购品类管理虽然以品类划分为基础，却是一种具有战略意义的采购管理方式。常规的按单采购、按项目采购需要结合品类管理工具，才得真正发挥采购品类管理的价值。
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采购品类管理是指将相似或相关的产品或服务进行归类，在收集采购数据的基础上制定前瞻性的采购战略，跨部门、跨地域集中同品类的采购量以达到降本增效的目标。在采购品类管理机制下，采购品类经理既需要精通产品和服务、供应市场，更需要协调不同需求部门的诉求，在整合采购量的基础上，与供应商建立更稳定、更深入的合作关系。有些企业的采购部对品类管理一知半解，虽然按品类分配采购任务，采购人员却仍然在接到单个采购申请的基础上展开寻源、谈判和签署采购协议等工作，缺乏整合管理与策略思维。![]()
01 提高采购效率。采购品类管理在同类产品范围内推行标准化，包括产品规格标准化、供应商集中化、采购流程标准化等，因而采购效率更高、采购周期更短。以产品品种最为繁琐复杂的MRO采购为例，品类采购经理将各部门都常用的劳保产品或工具的规格标准化，统一招投标，签署年度采购价格。这些价格和采购条件对企业中的任何部门、任何项目都适用，需求部门甚至可以根据年度协议直接在系统中下达订单，无需采购人员进行重复寻源和谈判。传统注重于处理单个采购申请的采购方式更注重短期和单个订单的成本，而品类管理则让企业能集中了解某个特定产品的成本。通过分析价格与成本，采购经理可以有选择性地采购降本空间更大的产品，或者在关键产品上花更多精力，通过技术革新、原材料更替等手段以降低总体的采购成本。品类采购经理只专注于一两个品类，对所产品了解更深，专业度更高。有了这一优势，业务部门同事在传达采购需求以及与供应商进行技术沟通时更为轻松，能节省他们更多的时间用于业务工作。04 有利于采购人员的职业发展。相较于传统基于单个项目的采购，采购人员没有时间和精力对所有产品都有很深的了解，同时需要与不同的业务部门、大量的供应商打交道，在传达与理解需求，单个项目的询价比价等常规性事务中消耗了大量时间，杂而不精，导致职业成长缓慢。
采购品类管理有几个关键字：品类定义、支出数据分析、组建跨部门的决策团队、采购方式。制定品类管理策略通常可以按如下几个步骤进行，根据品类的复杂程度可以相应减少或增加步骤。采购品类管理的第一步是定义及扩展品类的详细信息，如产品构成、功能应用、涉及用户部门等，以及必要时再细分子品类范畴；同时要进行用户需求分析、历史采购数据分析、供应市场分析、该品类在企业中的战略定位分析等。以某企业的物流与仓储品类为例，品类采购经理在汇总与分析后的发现：该企业涉及含4个子品类的服务，分别是国内运输、进出口报关清关、3PL、仓储周转产品；涉及的需求部门有6个；共有7家历史合作供应商。
根据上一步的产品市场、采购数据分析，列出所有机会点。先确定战略方向，再决定采购的工具和方法。
延续上面的案例，品类采购经理发现整合仓储周转产品，以及整合国内运输服务商是优化机会点。在与管理层沟通获得认可后，随即进入具体计划与实施环节。第三步，组建跨部门项目团队、制定项目计划、项目目标。一般情况下品类采购经理需要邀请所涉及的6个需求部门进入项目小组，但如果某部门采购量较小，可以只通知而不用都参与进来。小组讨论后需要就项目目标和进度计划，以及各自的任务分配达成一致意见。第四步，制定采购流程。
品类采购经理根据项目目标和供应市场情况制定采购流程和采购方式。在上述国内运输商服务商的整合中，采购经理采取了邀请招投标的方式，而对于仓储周转产品，由于采购量小，则是与现有MRO供应商询价与议价后，直接整合到MRO供应商。
第五步，洽谈及选择供应商。
收集潜在供应商信息，向初选合格的潜在供应商发出采购需求邀请，并请其填写《供应商信息调查表》、安排现场走访与考察。按正常招投标流程评标议标并确定最终中标供应商。
第六步，实施与执行。实施过程需要重点关注：设置项目试运行期，在此期间收集问题、保证新旧供应商顺利渡过磨合期，不断稳定和改善服务。
第七步，评估效果、优化流程及关注供应商关系发展。在项目试运行期结束后，定期回顾项目运转情况、评估目标达成情况并定期组织供应商绩效评估。
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采购品类管理是一个细致、复杂但能为企业带来高绩效的战略性工作，真正具备战略性品类管理能力的采购人员通常是经验丰富、有较强数据分析能力、擅长计划、敢于决策的资深采购经理。
深化采购品类管理概念，提升专业度，是采购管理者需要越来越关注的战略方向。
