上文谈了目标设定的方法，目标确定之后，还需要确定目标值。比如，某公司年度战略目标是营业收入，达成1亿元就是对目标的赋值，只有目标，没有赋值，就没有衡量标准，做成什么样就无法衡量和评估。
目标赋值是颇让人头疼的问题，由于最终结果要与目标值进行对比评估，所以数字多少就非常敏感，低了上级不同意，无法支撑总目标，高了下级不愿意，完不成影响收入。根据笔者的经验，企业在战略目标赋值过程中，经常存在三个典型现象：
现象1：哑然。
每个责任单元的目标值都是上一级单位“强制摊派”而来，接也得接，不接也得接，不由你不接，根本不给你说话的机会，这是目标赋值的主流手段。
现象2：自然。
上级故意把目标值提高，即使下属砍掉一部分也能接受，下属的想法是上级下达的目标值肯定有水分，我先挤一挤，次数多了，成为一场“猫鼠游戏”，彼此都在试探对方的底线，玩起了心理博弈，战略目标赋值失去了严肃性。
现象3：茫然。
目标值多少不管，员工只关心自己的目标，公司的目标在天上飞，员工的行为在地下爬，两者根本没关联，各责任单元的目标完成了，但公司目标却完不成，员工自然充满疑惑：我的目标与公司目标到底是啥关系？公司目标不能牵引员工的行为，仅仅是个数字。
目标赋值最常见的问题是“讨价还价”，如何解决？可以考虑从以下三个方法入手。
方法一：找寻赋值依据——明晰目标赋值来源，增加共识
目标赋值之所以讨价还价，本质还是上下级对目标值设定依据或理由的理解差异过大，或者根本不知道依据从何而来产生的。所以，建立比较明晰的赋值依据自然会减少上下级博弈的程度。常见的目标赋值依据有历史数据、行业平均、竞对扫描以及标杆学习四个。
企业自身的历史数据可作为目标赋值的重要依据之一。根据企业发展的历史数据进行分析总结，然后设定相应的目标值，因为有了前期数据支撑，所以依据会比较充分；目标赋值不能低于行业平均值，这是最普遍的共识，共识性的数据一般不会引起太大的争议，大家会比较容易接受；竞争对手设定的目标值也可以作为参考依据，尤其是重要的竞争对手，其数据更有参考意义，当然，前提是能得到竞争对手的目标值数据，而且要保证其真实性；如果行业内有明确的标杆企业，那标杆企业的目标值也是本公司可以参考的关键依据之一，对标优秀企业是企业发展的重要手段。
方法二：建立赋值区间——设立多层次目标值，减少博弈
讨价还价的前提，是对方认为没有退路，只能硬刚到底，破釜沉舟，鱼死网破，显然这不是目标赋值的初衷。如果只有一个数字，绩效不达标会影响收入，对方一定会铆足了劲把目标值向下调，以保证自己的安全系数。反过来，为什么目标值只能有一个呢？可以多设几个吗？答案是肯定的。可以将目标值设定为基本目标、挑战目标与卓越目标三个区间，然后进行不同的定义。
基本目标是必须要完成的底线，相对比较容易达成，满足安全感；挑战目标是鼓励勇于打破自我局限，向高目标发起冲击，可以高一些；卓越目标是优秀同行的最佳实践，代表了行业最高标准，是标杆和榜样，卓越目标一般只是作为参照，不用于考核。三个目标之间是什么关系呢？华为的做法是：先定义挑战目标值，挑战目标值的80%作为基本目标，120%作为卓越目标，导向非常清晰。
方法三：重构绩效文化——共创企业绩效精神，激发进取
上述两种方法还属于技术层面，只能解决目标赋值的部分问题，不解决根本，讨价还价的顽疾最终要靠企业建立绩效文化来解决。正如华为的企业文化“外部以客户为中心，内部以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，在奋斗者的文化氛围里，大家都在挑战高目标值，没有人好意思设定低目标值？绩效文化就是企业里人人奋进，个个争先的文化，以挑战高目标为己任，以突破局限性为骄傲，并以这样的精神感染身边每个同事。优秀的企业一定具备鲜明的高绩效文化，不是通过一对一沟通设定高目标值，而是用奋斗者的激情与使命感染每个人。
企业确定了战略目标以及目标值，代表锚定了发展方向，如果目标只停留在企业层面，那么目标仅仅是目标而已，若要将战略目标转化为经营结果，必须要有一个重要的管理过程——目标分解。
目标分解是目标管理中必不可少的环节。目标分解要解决两个核心问题：第一，如何将企业目标从上到下做层层分解，既不放大，也不跑偏，最终实现“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的完整责任链条；第二，如何将企业目标从左到右做水平分解，将企业目标做相关责任部门的锁定，既不遗漏，也不推诿，最终实现“一荣俱荣，一损俱损”的互锁协同效应，彻底杜绝跨部门间的推诿扯皮。
简言之，目标分解始终会有两个维度：上下对齐和左右拉通。通过两个维度的工作，构建企业的目标责任体系。
目标设定与分解是不可分割的两部分，两者相辅相成，彼此成就，没有总目标，谈不上目标分解；没有子目标的承接，总目标落不下去，终归是镜花水月。目标分解涉及到两个关键问题：哪些目标需要分解？目标如何分解？
· 1.哪些目标需要分解？
诸多企业的目标分解是财务数字的拆解，做加减乘除的算术题，开始是“数豆子”，年底是“收租子”，简单粗暴，循环反复。如果只是这样，目标分解就太简单了，而且这样分解下去之后，没有任何的过程管理，听之任之，随波逐流，财务数字最终也就是个数字而已，是否能实现不知道。
到底哪些目标需要分解呢？回到战略目标的三个部分：整体状态、财务表现和指标描述，后两者就是我们常说的财务目标与管理目标。显然，财务目标当然需要分解，但这只是目标分解的一部分，而非全部。一般而言，整体状态目标无需分解，而财务目标和管理目标都需要进行分解。
· 2.目标如何分解？
第一，财务目标分解
财务目标分解大家都很熟悉，也比较简单，数字做拆分就可以，但很多企业只是把数字分完了，然后就等秋后算账。财务目标分解要注意两个要点：第一，分解后的财务目标之和大于总目标，至少要大于总目标的120%，这样才能保证总目标的实现；第二，虽然分的是财务数字，但要搞清楚每个数字背后的逻辑，也就是怎么做才能保证财务数字的实现，总之要回归达成目标的路径与方法。
第二，管理目标分解
管理目标如何分解？比如“推进并完成数字化转型”之类的管理目标，怎么分解呢？是不是有种“老虎吃天，无从下嘴”的感觉？所以，要记住，管理目标分解的不是目标本身，而是策略，也就是支撑管理目标实现的关键路径。基于此，管理目标分解有两个步骤：策略制定与策略分解。
第一步：策略制定。
在方法论上，策略制定可以按照明差距、列原因、找真因、定策略、画地图五个阶段展开完成。
1）明差距。识别现阶段要达成管理目标所面临的关键差距有哪些，比如“完成数字化转型”有哪些差距与不足？思维僵化、不愿行动、基础不具备可能都是典型的阻碍。
2）列原因。差距产生的原因有哪些，比如“思维僵化”的原因可能有没有压力、不愿离开舒适区、缺乏改变的动力、看不到改变带来的好处等等。
3）找真因。根据20/80法则，不是每个原因对差距的形成具有同等作用，要找到20%的关键原因，比如“缺乏改变的动力”就是“思维僵化”的关键原因。
4）定策略。将关键原因解决就形成了策略，比如针对“缺乏改变的动力”这个关键原因，“施加变革动力与压力”就是策略，要注意，策略不是具体的行动计划，而是框架性的方法，不必具体，关键是找到这样的策略点。
5）画地图。为了验证策略对目标的支撑作用，需要把策略之间用逻辑关系连接起来，看看是否能保证目标的实现。如果答案是肯定的，那就是关键策略，如果不能，说明策略制定有偏差，需要重新进行策略的选择。
第二步：策略分解。
策略确定之后，要确定各项策略的落地责任人，一般采用“策略相关性识别”来实现，将策略与责任单元/部门进行关联性的匹配，两者是强关联，而非只是关联。匹配完成之后，会发现有的责任单元/部门承担的策略数量多，有的承担少，这个多少是有意义的，承担多意味着责任大，相应的激励机制与资源就要给予倾斜，体现的是战略导向性。在策略分解的过程中，同样达成了“左右拉通”的战略目的。
从目标设定，目标赋值到目标分解，构成了完整的目标体系。目标管理是战略管理的基本功之一，更是管理者的必修课，掌握三个阶段的方法，轻松搞定目标管理。
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