降本增效，重在“增效”

👆 点击上方名片关注公众号  

近期，笔者跟企业家朋友聊得最多的话题就是降本增效。其实这非常好理解，目前环境下，各行各业都在加剧内卷，从开拓增量市场退缩到拼抢存量市场，竞争之惨烈堪称白热化。

因此，降本增效，成为各路企业家们，面对内卷、缓解内卷、赢得内卷而不得不采用的手段和杀招。也难怪大家都念兹在兹，三句话不离“降本增效”。那么，该如何正确有效的降本增效呢？笔者今天就聊聊我的几点个人思考。

01

降本，不要轻易裁员

提到降本增效，很多人都会条件反射式的率先想到“裁员”。但笔者却想劝老板们，要谨慎使用此招（即将面临资金链断裂风险的企业除外），尤其是一些创业型企业和中小企业，它们不像大厂，有强大的品牌影响力和号召力，今天裁员，明天需要了又能分分钟招来新的一批优秀人才。小企业如果轻易把一些磨合很好的员工，以“降本”的名义开掉，再想吸引或培养这么顺手的员工，可能就要辛苦的多。

笔者认为，降本增效最核心的内涵应该是“增效”，也就是提升人效。增效必降本，但降本未必增效，这是管理实务中的基本“公理”。对于中小企业来说，为了降本，与其上来就是大刀阔斧的裁员，不如考虑关掉那些不赚钱、也不能带来现金流的业务，专注、聚焦于高产出的核心业务板块。

通用电气公司的前CEO韦尔奇，有一个著名的“数一数二原则”。意思是说，在竞争激烈的市场环境中，只有领先对手才能立于不败之地 ，任何事业部门存在的条件，就是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。

20世纪80年代初，庞大的通用电气旗下，只有包括照明、电力系统和电机在内的150家左右的企业，在市场上有较强的竞争力。核心企业中，只有燃气涡轮机称得上是全球市场的领导者。而整个通用电气公司的收入中，却有2/3来自增长缓慢或是根本没有增长的老企业。韦尔奇入主GE后，开始贯彻“数一数二”原则，对旗下无法维持第一或第二地位的企业，痛下杀手。有数据统计，在这个阶段，GE共完成了993次兼并，让业务主要聚焦于航空航天、医疗设备和金融领域，帮GE成功瘦身、重新焕发活力。

员工是企业的资产，而不应该视为负债，把他们当成造成公司困境的主要原因，遇到难处说裁就裁，这样做既不公平，也不治本。看看近些年，各行业中那些不务正业、靠“买买买、大大大、好好好”盲目跨界，最终折戟沉沙的企业，又有多少错误能算在员工头上？主营业务才是企业的后院和现金流主要来源，深耕主营业务，留住优秀人才，才能让企业挺过寒冬，甚至在行业衰退时逆势成长。

02

不要省小钱，组织效率才是大成本

张瑞敏谈及企业管理时说过“看得见的都是小钱，看不见的才是大钱。企业真正想把成本降下来，要降看得见的成本，更重要的是降看不见的成本。”

作为老板和管理者，需要把目光放在能“省大钱”的组织效率上，如果组织效率不行，那里面藏的“隐性成本”可就不是仨瓜俩枣的事了。这些隐性成本主要包括：沟通成本、决策成本、沉没成本。

1.沟通成本

沟通成本过高，是大多数企业普遍存在的难题，尤其在一些缺乏企业文化熏陶、或共同理念及行事风格的企业，更是如此。由于信息不对称或认知有差异，一件事反复强调多次，要么鸡同鸭讲不同频，要么踢球扯皮掉链子，就是难以落地，最终浪费时间，贻误战机，产生大量难以估算的沟通成本。

降低沟通成本的有效方式，第一是要打掉部门墙，让信息可以在企业内正常、自由地流淌。第二要在加强企业文化建设的同时，培养管理者和员工之间对业务的共同认知和理解，并形成统一的沟通流程和风格。

2.决策成本

决策成本绝对是一个企业最大的成本。看看那些倒下的房地产企业、金融企业、新能源汽车企业，归根到底哪一个不是由于决策失误造成的？其成本之高，对任何企业来说，都是不可承受之重。

企业可以通过建立科学的决策机制，提高决策效率和准确性来降低决策成本。比如，使用数据驱动的决策方法，通过收集和分析大量的数据，来帮助管理层做出更准确的决策；也可以通过培训，提高员工的决策能力，使他们能够更快地做出正确的决策。

3.沉没成本

企业里的沉没成本，最直接的体现就是在招人用人上。比如招来的人留不住，还没做出贡献就离职了，等等。在这些人身上花费的所有成本，其实都是没有价值的沉没成本。

针对这一现象，可以从三个方面入手解决：第一，做好合理的用人规划， 比如针对完全陌生的拓展型业务，招聘顶尖人才；面对常规化工作，雇佣更有性价比的高潜力人才。第二，把好人才招聘关，比如建立科学的人才招聘模型、做好人岗适配的评估和审核等。第三，非核心业务的人员，能外包尽量外包，从人才角度为企业“瘦身减重”。

03

增效的核心，是业务模式升级

任正非曾在华为的内部信中说：“在战略关键机会点、生存危机点上，我们可以不惜代价投入，但在非战略机会点上不能乱花钱。”从现在的形势看，很多企业的业务模式升级势在必行，这也恰恰是最值得逆势投入的地方。因为这才是增效的核心，直接影响企业在内卷时代的生死。笔者认为，可以在以下几个方面下功夫。

1.打造爆品，才有利润

美的董事长兼总裁方洪波说过“爆品战略，本质是用户战略”。在当今经济环境、互联网环境下，企业一定要有“爆品思维”。爆品就是企业的拳头产品、超级产品，它的威力巨大，可以打透一个圈层，以最低的成本撬动、引爆整个市场。

打造爆品的过程，其实就是从以往的“以产品为中心”向顺应时代趋势的“以用户为中心”转变的过程。在消费平权、信息共享的今天，“人群”“流量”已经成为当今商业世界的核心。作为企业，如果不能跟随用户的兴趣、认知和关注点，不能真正做到以用户为中心，那么被市场抛弃被用户遗忘，将是必然的结局。

还有一点要说的是，爆品不一定像大家想象的那样，可以“以小博大”或“小投资大收益”，打造爆品并不是单纯靠运气。其中各种研发、运营成本并不一定低，甚至可能会很高，但爆品的“资源浪费”肯定更少，转化率一定够高，规模有了，利润也必然更可观。

2.有优秀人才，才有竞争力

人才对企业有多重要，不用多说大家也知道。要想成为一家吸引人才的企业，就一定要构建良好的人才生态。好的人才生态，不但吸引人才，还能不断造就人才，让更多优秀的人才脱颖而出，产生更高的效益，创造更大的价值。而一个不友好的生态，不但留不住人才，还会消磨人才的创造力，把人才“消磨”得日益平庸，对企业产生多方面的负作用。

打造好的人才生态，不单单是比拼薪酬待遇，还要构建公平的竞争环境，宽广而有想象力的发展空间，简单纯粹且充满人性关怀的企业文化，等等。企业优秀人才的构成也要多元化，除了从外部引进人才，还要在内部建设自己的人才梯队。

3.有数字化系统，才能沉淀业务模式

打造数字化系统，进行数字化转型，推动业务流程O2O式运转，是当今企业实现新时期降本增效不可或缺的手段和工具。有些场景，我们已经司空见惯，比如一些电信企业、金融机构的远程客户服务系统，都已接入智能语音，用AI代替人工客服；再比如越来越多的企业引入了AR、VR远程营销系统，代替传统的“人海战术”。通过这些新的数字化系统，既节省了大量人力物力成本，提高了效率和转化率，又能够在这种新的手段下，沉淀并衍生出更多更新的业务模式。

笔者的一个家居行业的客户，就尝到了使用数字化系统的“甜头”。这家企业在转型前，2亿元的营收，需要近80名跟进拆单；完成数字化转型后，公司实现了5亿元营收，而拆单人员只需要15名，实现了拆单人力成本大降和拆单效率暴升的“双赢”。

当然，企业数字化转型和数字化系统的构建，要视企业自身业务情况、人员组织、财务成本、技术水平等各方面的因素而定。但总体来说，企业要想更好的迎接未来，在数字化上该花的钱还是要花。管理者需要明白一个道理，降本不是降数字化的本；增效可是要靠数字化进行整体赋能和增效。

04

一流管理者，不是“报时”，而是“造钟”

管理专家吉姆·柯林斯在《卓越基因》一书中，提出了一个观点：“1个天才加1000个助手”的领导是“报时”，所有决定都要由他一人做出；而打造一种文化，使之超越任何单一领导者所带来的繁荣，是“造钟”。作为一流的管理者，应该让自己成为“造钟者”，而不是“报时人”。

美的集团创始人何享健，就是一位标准的造钟者。这家1968年成立，靠5000元起家的老牌家电企业，如今市值超过4600亿元，已跻身世界500强之列多年。但何享健老爷子，早在1998年就已退居二线，归隐江湖。美的之所以离了“掌舵人”，还能健康快速发展，完全得益于何老爷子构建的管理机制和企业文化。

何享健掌握美的时，并没有沉迷于个人权威的打造，而是把更多的时间和精力投入到管理制度的建设上。改革开放初期，他主动争取股份制改革试点名额，后来又跑去美国考察研究通用汽车的“斯隆模式”，力排众议，起用大批年轻人进行事业部制改革。并为美的订立了70多页的《分权手册》。手册里阐明了美的内部各层级的关系、清晰的业务流程，明确的权力和责任边界，为美的的管理分权，奠定了制度化的保障。

对于美的的机制和制度建设，何享健曾这样评价：“美的能成功，最主要的原因是解决了机制的问题”“宁可容忍一亿元的投资失误，也绝不容忍机制的弱化和衰退。”作为管理者，没有这样的格局、视野和决心，是不可能造钟成功的。而企业一旦造钟成功，就会摆脱靠“一人驱动”的被动局面，从而发展得更稳定、更持久。

均胜电子董事长王剑峰谈降本增效时说过：“降本增效是持久战。事前控制，也远比事后算账更重要。不要等下雨了，才去补漏洞，而是要天晴时修屋顶。”2024年，祝愿所有企业在降本增效上，都能未雨绸缪，都能迎来“雨过天晴”。

☟☟ 点击关注获得更多企管文章 ☟☟

您每点一次在看都是我们前进的动力