企业的很多管理问题都是似是而非的,或者是浮在中间一层,根本不是真正的问题。
企业的很多管理问题都是似是而非的,或者是浮在中间一层,根本不是真正的问题,你要穿透去看,才能发现真正的问题,也就是我通常所说的“本质”。
伪命题一:
专注和多元化是手段,不是本质,本质是有没有更好的增长机会,以及你能不能够实现增长。1.“专注与多元化”确实是现实中许多企业的困惑,坦率讲,这本事就是一个伪命题。中国很多企业深受管理理论的“毒害”,在多元化潮流时,就说多元化是成功规律,多元化屡屡失败时,就说专注是企业成功的不二法门。这些都是伪理论。专注与多元化背后的本质到底是什么东西?归根结底是增长和你能不能实现增长的问题。比如说专注这条路上你更容易实现增长,那你就专注;比如说你的主营业务市场空间非常大,你已经把商业逻辑走出来了,而且现在还是成长期,那你就老老实实地专注下去,把现有主战场的红利尽量吃掉,因为这是容易的、最有前途的。企业资源不在这里用,就在那里用,你干嘛要花在一个不确定的地方呢?2.我和彭剑锋老师跟温氏前董事长温鹏程先生交流,他讲温氏成功的经验就三条。其实,大家看,前两个成功经验实际上就是一个——专注!温鹏程就讲,新兴县是粤西北很小的县城,如果搬到广州这样的花花世界心就花了,就脱离主业了,有可能我搞房地产比现在还赚钱,但是不可能有这么强大竞争力的产业。实际上温氏就是专注的成功。温氏的专注有一个前提条件就是这个行业很大,民以食为天,这个机会非常大。而且,他是在行业上升期间进入的,他实现突破之后,就是专注,老老实实的不断地把这个主战场上的红利乘胜扩大。华为其实早就多元化了,这是因为,他在扩大主战场红利时还有余力多元化。华为早就是一个多元化的企业了,那么华为能够多元化的核心在哪儿?华为多元化除了战略意图和产业机会外(有增长),能够成功的主要原因实际上是资源红利,包括人才资源、资金资源、产业资源的溢出(能够增长)。而且首要的是华为有太多的人才资源——像余承东这样一群将军。4.专注和多元化是手段,不是本质,本质是有没有更好的增长机会,以及你能不能够实现增长。专业化还是多元化,对于企业来讲,你可以选择。比如说原有的主战场空间巨大,而且也有未来前景,那你就是要聚精会神在主战场上深耕,享受主战场的红利,所以最优选择是把主战场先要做好。但是,当出现了一个新的机会,有“余力”能够实现增长,那你为什么不多元化呢?有新的增长机会,而且你还有能力,有准企业家群体,你的资源也是够的,你为什么不抓呢?所以不要讨论要不要多元化,是不是有专注力的问题,而是要讨论怎么样才能实现增长的问题。伪命题二:
战略执行力不够往往表现为组织失效,而组织失效的背后是战略问题没有想清楚,表现为战略失效,再往深层追究,战略失效的本质上是文化失效。1.当企业出现难以解决的、纠结的问题时,要去寻找背后的真问题和系统性的原因,而不能仅仅纠缠于表象。发现、想透真问题往往是形成团队共识的过程。有一家芯片公司,三年前正处于亏损状态,公司员工不断流失。企业认为是激励出了问题,认为激励问题导致核心人才流失,核心人才流失导致产品不成功,导致效益下滑。所以,企业希望通过我们帮助其构建事业合伙人机制。但是,当我深入了解这个企业的情况之后发现,所谓的激励机制出了问题其实是个伪命题。
因为,企业家很有格局,舍得分钱,而且期权、限制性股票等措施都在做,问题的关键是企业没有实现增长,股价也是直线下跌。这样一来,期权、限制性股票,都成了镜花水月。所以,我说事业合伙人不是不能搞,关键问题是要把为什么没有增长的问题想透,形成共识,才能解决增长乏力这个真问题。
后来我们和企业家达成共识,先做顶层设计,把为什么没有实现持续增长的问题想明白,然后再做事业合伙人和绩效管理机制。先告诉大家结果,当年实现了盈亏平衡,第二年实现了大幅度盈利,“想透增长、达成共识”是直接原因。当然,有一个基础是行业处于不错状况,而且企业家和团队还是很不错的。
2.增长乏力往往表现为组织失效上,比如企业经常出现交付延迟,甚至发生版本问题等低级错误。那么,我们首先可以定义为组织失效,没有人对产品负责。以上述案例为例,起初我们也以为是组织失效的问题,但后来一看企业的组织结构,是非常专业的,矩阵的组织模式,产品经理制、项目经理制都很健全,那么问题出在哪里呢?组织失效其实是由战略失效引起的。什么是战略失效?芯片往往需要几千万到上亿的投资,一个企业的资源是有限的,因而一年芯片产品投资的数量也是有限制的。我们假设这个企业最多可以做十个芯片,但实际上,他们做了几十个,是“芯海战术”。这就导致整个组织的失效。比如,本来产品经理是可以考核项目的,但是“芯海战术”之后,双方的地位就发生了对调。产品经理不是给研发团队提要求,而是求着研发团队赶进度。到年底任务没有完成时,谁也没有问题。问产品经理,他说,研发没有即时交付;问研发团队,研发团队说,我手上这么多项目,如何完成?最后,不了了之。3.战略失效背后其实是文化失效,文化失效是最底层原因。比如,为什么会用“芯海战术”?根本原因是企业里并没有真正形成“以客户为中心”的思考习惯,在考虑战略时没有把下列问题“深入实际”研究透:客户是谁?客户的需求和痛点是什么?客户的用户是谁?用户的需求和痛点是什么?用户的技术和应用发展趋势是什么?有哪些竞争对手,竞争对手有哪些竞品?优劣势是什么?未来的想法会是什么?……所以做产品规划时,心中没底,想以数量代替质量——多做几个芯片,总有一个蒙对吧!于是就产生了“芯海战术”。伪命题三:
1.企业经常出现协同问题。我们经常听到“内部协调比外部协调还难”,企业认为,我的员工协同意识不强,协同文化不行。果真是这样吗?事实上很多企业强化协同文化,做了文化,天天培训,但是,问题还是在那里。这是什么原因?(1)有可能在战略协同——战略没想透,没有形成共识,各行其是,相互冲突。(2)也有可能在组织协同——组织模式不合适,直线职能制、事业部制、矩阵制都有其应用条件,用错了,会造成责任割裂,或者组织内缺乏应有的协同部门或没有有效运作,如委员会、产品经理制、项目制、铁三角组织等。(3)也有可能在机制协同——销售抱怨研发、生产,研发抱怨销售、生产,生产抱怨销售、研发。其中一个原因就是考核时“铁路警察各管一段”。比如,销售对收入负责,什么合同都接,客户提出需求个性化,即使有通用件可以解决,但销售也没有动力去沟通,研发就抱怨影响交付期和成本。(4)最后才是行动协同(文化协同)——大家以下游为客户,协同于为客户创造价值,协同于争夺市场。执行力的问题、协同的问题绝对不仅仅是表现出来的如员工意识不到位、机构设置有问题等,其实往往是系统因素造成的。公司团队必须完成顶层思考,找出真正的问题和系统性原因,形成共识,然后有步骤地变革,才能实现根本的改观。您每点一次在看都是我们前进的动力