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依我看，成为企业并购中的盲点的是两件常常得不到关注和重视，甚至被完全忽略的所谓“软、虚”的事情，即队伍建设和企业文化融合。
企业并购行为很常见。小公司或存续时间不长的企业姑且不算，单就“世界500强”或存续时间在二十年以上的企业来说，没发生过并购行为的当属凤毛麟角。
有一些企业热衷于并购。可以说它们就是专为“买卖”企业而生的——企业在它们手里很多时候就像时髦女人眼里的一件衣服，喜则翻手而来，厌则覆手而去，如一些股权投资企业或资产管理企业，像美国的黑石公司，日本的软银集团，中国的华融资产、东方资产等。还有一些企业也会涉及并购。它们或者因采取多元化战略而希望通过并购来进入新的业务领域，如美国的通用电气、韩国的三星电子、中国的华润集团等；或者因暂时遭遇经营困难而企盼通过并购来出售自己的某些业务，如在21世纪初期美国的摩托罗拉、加拿大的北方电讯、芬兰的诺基亚等。在企业并购行为中，并购方企业要明确的事情不外乎“为何要买”“买入哪一企业和哪些业务”“花多少钱买”“采取何种支付方式”等；与此相反，被并购方企业要明确的事情不外乎“为何要卖”“卖出哪一企业和哪些业务”“要多少钱卖”“接受何种支付方式”等。这些与资产、负债、业务、技术等相关的“硬、实”的事情往往不会成为企业并购中的盲点，因为它们不可能不受到并购各方的关注和重视，只要并购各方不冲动、不头脑发热，均本着客观、审慎、实事求是的态度，相向而行、稳步推进，许多“硬、实”的问题最终都可以得到解决。依我看，成为企业并购中的盲点的是两件常常得不到关注和重视，甚至被完全忽略的所谓“软、虚”的事情，即队伍建设和企业文化融合。恰恰是这两个看似“软、虚”的问题，最终成了企业并购成功与否的关键。许多企业并购失败的案例，几乎都是在两个问题上栽了跟头——并购方企业开始时是踌躇满志、意气风发，到头来却是丢盔卸甲、铩羽而归；而被并购方企业开始时是如获至宝、喜出望外，到头来却是得不偿失、人去楼空。盲点之一是队伍建设。主要的问题是，团队尤其是核心骨干团队是否具备，人才队伍建设是否适应并购后企业发展的步伐。企业是企业人的集合体。别说是被并购方企业，就是并购方企业，如果没有人，没有合适的人，没有勇于创新、敢于担当和不惧困难挑战的人，什么任务目标都无法完成，一切就都是空话。所以，并购方企业要对被并购方企业的人员情况进行全面梳理，尤其要了解其核心骨干人员的数量和质量是否满足企业短期和中长期经营的需要；缺口如何弥补，是通过内部选派，还是采取外部招聘；外部招聘的把握有多大，风险如何防范；对从外部招聘来的人，怎样培训、培养，使之能够尽快地融入企业团队；……所有这些，都要做到心中有数，都要提前做出部署和安排。盲点之二是企业文化融合。要思考企业精神（核心价值观）、企业愿景（神圣使命）、企业经营管理理念（行为规范和作风习惯），以及制度体系等是方枘圆凿、冰炭不冾，还是能够和谐统一、共生共进。企业文化是一个企业的魂魄，这对并购各方来说都是如此。如果并购各方的企业文化差异过大，或者在并购后的企业中存在不同的企业文化，或者表面上看被并购方企业的企业文化已经统一到了并购方的企业文化之中，实则仍是“各念各的经”“各唱各的调”——并购各方的企业文化都在暗中发挥着“魂魄”的作用，这样的企业并购行为肯定用不了多久就会走到尽头。所以，并购方企业要对被并购方企业的企业文化进行系统研判，除非认定其是一种病态消极、低劣落后的企业文化，否则就应保留其合理部分，摒弃其不合理部分，使之与自身的企业文化全面对接，并最终形成统一的，健康向上、优秀进步的企业文化。要解决企业并购中的盲点问题，一是要精心组织，搭建项目推进工作组；二是要将企业并购后的公司名称、经营范围、法人治理结构及关键岗位的人事安排、薪酬和业绩考核体系、财务及并表要求、品牌商标适用要求、企业文化建设要求等重大事项载入相关制度文件并生效；三是要切实执行，包括抓好人员选派、招聘、培训、培养、考核、激励，企业文化的统一宣贯，以及对原有制度体系的“废、改、立”或新的制度体系的全面导入——含企业文化、战略管理、组织架构、人力资源、财务管理、市场营销、产品研发、生产运营、信息化制度，等等；四是对企业并购的执行情况进行分阶段核查和最终核查；五是对企业并购进行客观、公正的后评估，并按照后评估结论做好项目整改或收尾工作。诚然，企业并购行为中的队伍建设和企业文化融合的事情，以及其他的与资产、负债、业务、技术等相关的事情，更多地应由并购方企业负责，但被并购方企业也不是“事不关己，高高挂起”，而应该在并购前做好配合，在并购中做好交接，在并购后做好善后，“扶上马，送一程”，以保证企业并购最终得以顺利、圆满完成，给并购各方都送去企业并购丰收的福音而不是企业并购失败的苦果。
本文有所删减
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