近两年，我们感同身受经济结构转型的压力，共睹新技术和新产业变革带来的各行业竞争格局变化，许多企业不得不断臂求生，降薪或者减员。关于减员，领导者从哪方面入手为宜？如何最大限度减少对企业和员工的伤害？如何避开减员误区？

战略是基于企业现状谋划企业未来，重点关注企业未来要做什么和不做什么。战略调整决定企业资源分配、核心业务选择与人员能力培育、未来的生存空间和发展方向，也决定企业的组织结构、人才结构需求。因此，企业若减员，首要应考虑根据企业战略调整决定减员群体，这样符合企业发展需求，也容易让各方理解和接受。

朝夕光年是字节跳动2019年成立的游戏研发与发行业务品牌。为深耕游戏业务，字节跳动2021年收购VR（虚拟现实）创业公司PICO。但在2023年，字节跳动宣布退出游戏业务赛道，快速裁撤了朝夕光年和PICO相关业务。联合利华2024年3月宣布开始剥离冰激凌业务计划，该计划将裁减7500个岗位，相当于公司员工总数12.8万人的5.9%。苹果公司2024年2月正式叫停自动驾驶电动汽车项目，600多名员工被裁员。这些裁员举措是企业战略转型或调整使然，可见依据企业战略布局调整进行组织优化和减员既常见也顺理成章。

企业组织结构指企业根据自身性质特点、发展阶段、规模，对各业务单元和职能部门在职责范围、分工协作、权利划分等方面所建构的体系。管理层级指企业最高级管理组织到最低级管理组织的各个组织等级。管理幅度指管理人员能直接有效指挥和监督下属成员的数量。一般来说，组织结构决定企业管理层级的数量，管理层级数量决定企业管理人员的数量，管理人员数量与管理幅度直接影响企业人力成本。因此企业减员可在调整组织结构、减少管理层级、扩大管理幅度方面打组合拳。

常见的企业组织结构有直线制、直线―职能制、事业部制、矩阵制等。直线制是最早也最简单的组织结构形式，常见于发展初期或业务相对单一的企业，其特点是企业从上到下垂直领导，企业各级领导既管内也管外，亲力亲为、统筹全局，管理者的管理幅度宽，管理层级少，管理人员精干，管理成本低。

随着企业的成长，业务和职能权限开始剥离，业务仍实行垂直领导，但职能机构开始专业化分工，对业务进行专业指导和监督，这是目前多数中小企业的选择，即直线―职能制组织结构形式。这种形式对比直线制而言，管理层级有所增加，每个管理层级的管理幅度变窄，企业管理人员相应增多，管理成本较高。

企业若做大做强就会采取事业部制，如大型企业、跨国公司一般仍会在总部保留人事、资金预算、业绩考核等决策权，但业务单元的产品设计、采购、制造、销售服务等均交给不同的事业部自行负责。这种组织结构的特点是分级管理、独立核算、自负盈亏。由于该形式管理层级较复杂，管理岗位重复配置，管理幅度受限，企业管理成本也高。

随着移动互联网技术的普及，企业员工素质的普遍提高，矩阵制组织结构逐渐受到更多企业的青睐。该组织结构的特点是组织扁平化，业务与职能如纵横网格般形成条块组合，在一定组织网格范围内，组织成员可不定期变动，因此协同是该组织结构形式的精髓。这种模式适用于按照项目制开展业务的机构或企业，如律师事务所、科研机构，也适用于横向协作较多的企业。相应地，这种模式管理层级和管理人员少，企业管理成本相对低。

可见，组织结构根据企业性质、企业规模、企业发展阶段及人员构成的不同而改变。

当企业从小到大成长时，通常从管理层级少、管理幅度宽的直线制走向管理层级增多、管理幅度窄的事业部制。当企业信息化、数字化水平提高，扁平化的矩阵式可能是最有效率的选择。当下，当企业不得不减员时，适当调整组织结构、减少管理层级，拓宽管理幅度是明智之举。当企业调整战略布局，从多元化向专业化转变，或减少某些业务板块时，组织结构形式就需要从事业部制调整回直线―职能制，因为此时企业从分权回归集权更利于企业战略转型的快速落地。当企业变换赛道，组织结构形式应依据新赛道进行相应调整，比如从实体零售转为渠道平台，抑或从产品代工走向前端设计研发，那么扁平化的矩阵式组织架构比直线制更利于新赛道的发展。

当企业规模大幅缩减、断臂求生时，组织结构形式应从直线―职能制向直线制回归，对职能单位相近职责进行整合兼并，提高每个层级管理人员的管理幅度，让管理层级控制在5层及以内，“缩衣减食”让企业活下来才是王道（如图1所示）。管理者管理的人员越多，管理幅度越宽，组织所需要的层级就越少，管理成本也会降低。

绩效用于企业评价团队或个人工作目标完成情况、职责履行程度等情况。企业绩效包括组织绩效和个人绩效两方面。组织绩效根据组织的范围不同分为不同层级的绩效，组织绩效重视组织总体目标、成本、业绩指标、产品与服务质量、市场占有率、客户满意度、团队成长等。

个人绩效通常分为干部绩效和普通员工绩效。普通员工绩效衡量员工在日常工作中的表现和成果，干部绩效还包括干部所管辖的组织绩效完成情况和团队管理方面的评估内容。组织绩效可以帮助决策层了解组织的整体表现，为组织内部和外部利益相关者评估组织各级业绩提供相关依据；个人绩效可以帮助组织识别高绩效员工和低绩效员工，为企业人才管理、团队和个人绩效改进提供有力支撑。

正因如此，企业减员时，组织和个人绩效结果显得十分关键，它们是组织发展、资源分配、团队奖励、个人升职加薪的合理依据，同样也是组织裁撤、团队优化、个人降薪甚至减员的有效凭证。依据绩效来减员，形成了公平公正、优胜劣汰、不断进步的企业业绩激励系统。裁撤业绩差的组织，能提高企业资源利用效率，强化企业的核心竞争优势；辞退不合格、不称职的员工，是对员工、团队、企业的绩效负责，也是对高绩效员工的正向激励。

企业文化是企业全体员工共同遵守的价值体系、基本信念和行为规范的总和。由于创始人、行业、业务性质的不同，以及组织架构与管理风格的迥异，不同的企业就会有不同的企业文化。有的企业主张团队作战、业绩至上，奉行“狼文化”；有的企业如一个大家庭，管吃管住，提倡领导者如大家长式的“家文化”；还有的企业充分尊重员工个体，倡导我为人人、人人为我、互助友爱的“友文化”。企业文化能统一群体意志，激发全体员工的凝聚力和向心力，向企业目标前进。

通常，来自五湖四海，不同文化背景的人才会有一些冲击现有企业文化的行为，企业必须及时审视分辨，若有利于企业文化的成熟，应树立典型，大力倡导；反之，则应及时纠正和制止。经过劝导和处罚后仍不予纠正的团队或个体，应尽快裁减，避免“破窗效应”，减少对现有企业文化氛围的负面冲击。

比如，在推行“狼文化”的企业中，若出现多次未完成业绩目标的团队或个人，应对团队或员工降薪降级甚至裁撤，否则其他团队和员工会找理由不完成既定任务，“狼文化”慢慢就会演变成“羊文化”，企业业绩目标难以按计划实现，市场竞争力下降。又如，提倡“家文化”的企业，组织原本像一个大家庭，人际关系融洽，工作井井有条，下属员工都很尊重领导者。后来空降一位新兵，不与同事沟通协同，不遵守企业规章流程，不按常理出牌，但由于自己的资源和能力特殊，可能会给团队带来效益，乍一看对团队来说是好事，实则放任这种人员存在会破坏企业文化，现有团队与员工会逐渐漠视、挑战规则，互帮互助的“家文化”将受到冲击，从而影响集体荣誉感与团队凝聚力。

企业文化是“以人为本”的管理哲学，能最大限度统一员工群体意志，发挥导向、团结、凝聚、激励和约束作用，形成凝聚力和向心力，是增强组织整体行动力和竞争力的法宝，也是企业持续发展的精神支柱和动力源泉。因此，一旦发现有持续破坏企业文化的团队或员工，必须及时裁减，罚一儆百，以维护企业文化的一致性。

“时代的一粒灰，落在个人头上就是一座山”，对任何一位被减员工来说这都是一件关系工作、生活、家庭、情感等的重大事件，因此企业在减员时应做到公平公正、合法合规、友好协商。

企业在减员对象选择上，一定要事先仔细摸底排查，包括被减员工所属组织和部门的发展情况、员工绩效考核结果，以及员工的性别、年龄、工龄、职务、绩效、劳动合同到期时间、用工模式与性质、福利标准、竞业限制政策、特殊情形等，做到减员有理有据、心中有数，谨慎确认减员名单。盘点过程中，针对特殊保护对象，如怀孕、工伤、患病期间的员工一定要有合法合规的特殊政策与方案，切不可挑战法律底线，囫囵吞枣“一锅端”式处理。

企业减员的原因、减员团队及员工选择标准、具体行动方案、赔偿补贴规则和依据等内容，应在事前进行充分的内部沟通，比如与工会代表沟通讨论，与企业各级领导商议等。这样做一方面是让员工知晓公司的真实情况；另一方面是尊重员工权利，同时收集员工意见和建议，优化减员方案。减员方案确定后需要公司正式通知或者以内部信息渠道公开传达，也可开辟专门的答疑环节，避免人云亦云、草木皆兵，尽量规避因暗箱操作而不得人心。

对企业来说，减员是理性之举，而对被减员工来说，需要企业的感性对待、真诚沟通、友好协商。被减员工需要面对个人工作和生活的新挑战，因此，企业应给予其更多关怀、帮扶和选择。比如，在员工安置方式上，有降职降薪、培训调岗、离职创业、外部合作等途径，或给员工提供居家办公、停薪待岗、提前退休等选择。又如，在被减员工最关心的补偿金方面，切不可投机取巧低于法定最低补偿标准。相反，企业可以在法定最低补偿标准基础上，适当提高补贴标准或者加快补偿金支付速度，展现企业的关怀和担当。这些举措既能避免后续面临劳动仲裁或网络负面舆情，还能使员工友好解除劳动合同，加快减员进程，实现降本增效的最终目的。

1.减员数量越多越能控制成本

一些领导者认为减员一定会降低成本，逐渐地，减员数量成为大家最关注的降本衡量标准。从外部公众视角，大家经常以减员人数来评估企业经营困难的严重程度；从内部员工视角，大家习惯以减员人数来衡量人力资源部门的工作绩效。

事实上，减员数量多并不代表成本等比例下降，相反可能会出现成本高企、人手不足的困局。原因在于企业错将减员重点放在了数量，而未重视业务模块、员工岗位的区别，以及减员具体的成本测算。一旦只看重数量，企业往往会从主管级以下的基层员工开始减员，因为这一群体数量最多、优化沟通难度最小、流程速度最快、赔偿资金最少。

但这种减员方式容易有“后遗症”，最常见的是减员后发现留下的都是老员工、老资格，容易陷入后续工作人手紧缺、经验传承青黄不接、缺乏后备力量等困局。再往后，就会面临不得不给现有员工加薪，让他们承担更多工作，或者再新招一批基层员工替补。前出后进，降本控费未必见成效，甚至还会出现成本比之前更高的情况。

2.被减员工能力弱

“财源（裁员）广进”计划成为2024年流传于职场中的一个热门话题，纳入此计划的员工似乎就会被打上失败者标签，因此否定自己，认为自己就是被淘汰的弱者。且不说很多企业快刀斩乱麻式的大量减员，不会认真评估员工的能力与潜力，大多数不过是数量至上的“伤及无辜”，即使是周密的减员计划，也很有可能选择能力强、薪资高的员工，因为此举降本效果最好。

一些基于企业发展需求调整业务布局、合并组织架构等变革导致的减员，更不考虑员工能力的高低和强弱，而是对某个业务模块、研发团队的集体裁撤。此类减员潮往往会变成相关产业的人才库，也可能孕育了将来某个独角兽企业的创业团队。因此，千万不能因为在减员名单之列就否定自己，“天生我材必有用”，这意味着下一个事业平台、下一段职业生涯有机会开启。

3.减员的同时不应该招人

企业减员时，内部员工最难以接受的就是发现企业还在招人。这种现象的确让人疑惑和懊恼——企业既然缺人，为何还要减员？工作机会为何不能优先给被减员工？若企业裁减的岗位是冗余的，或是不符合企业战略发展方向的，而所招岗位与新组织架构配置相匹配，那么该举措是合理的。因为如果企业的战略目标与路径清晰，哪些部门和岗位需要淘汰、如何增强核心竞争力，以及内部培训与外招成本已心中有数，所以边减员、边招人是企业战略转型过程中的必要步骤，符合企业利益。

相反，企业的减员与招人策略并没有进行系统性思考，不符合企业发展战略与业务布局，如此边减边招只会增加企业成本，现有人员与新进人员不适应角色。如此，企业在后续组织融合、企业文化修复、人才梯队建设等方面都需付出代价。

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