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你一旦走上管理岗位，就会发现当管理者太难了。
当你是一个员工的时候，管好自己就够了。你成为了管理者后，这时候你必须要承担很多责任，会面临非常多的挑战。
因此，你想成为一名合格的管理者，一定要经历这3次蜕变。
从我到我们：角色认知上的蜕变
你当上管理者后，首先是角色发生了改变，因此，不能再用员工的思维做事，而是要对这一角色有深刻的认知。
1.从靠自己到靠团队
大多数人都是因为业务能力强，才被提拔到管理岗位上的。因为业务能力强，所以习惯性靠自己，因此很多时候总是事事亲力亲为。
但是，哪怕你的业务能力再强，也不可能一个人包揽一切，哪怕你马不停蹄地跑客户，人快累死了，依然完不成整体目标。
个人的力量是有限的，但团队的力量是可持续发展的。
这就要求管理者要会识人用人，能协同作战，将团队中每个人的长处都叠加起来，起到1+1＞2的作用。
2.从个人荣誉到集体荣誉
当上管理者后，你也要正确看待荣誉。
当团队取得成功时，你不能认为荣誉全是自己的，而是要认识到是团队努力的结果，并且要对那些做出贡献的员工给予认定。
一旦失败，则不要认为全是别人的错，而是要从错误中看到自己的责任，最后带大家走出困境。
所以我也常说，当上管理者后，一定要放下个人的荣誉，要认识到荣誉是团队的，事情没有做好，责任永远是自己的。
很多管理者就是因为缺乏对于自身角色的认知，让自己陷入到迷茫之中，找不到成就感。
从保姆到教练：工作重心的转变
很多人当上管理者后，容易变成一个保姆。
要么对下属不放心，担心他们做不好，所以自己上手干。
要么是下属来求助，管理者大包大揽，降级使用，帮助下属干活。
有一句话说得好，你的时间投入到哪，你的结果就出现在哪里。
如果你总在帮下属背猴子，你的时间被大量占用，你的工作就不可能做出成效。
你也一定要认识到，你不是保姆，而是教练。因此，你要将重心放在这2个方面。
1.通过团队拿结果
团队就是球队，目标就是赢球。管理者也是如此，必须要带团队拿到结果。
在这背后，考验的是管理者是否具备管理体系和方法。
你得排兵布阵，还得指导员工将战术落实到位。
在这个过程中，你既要管头，抓目标。又要管脚，打造团队的执行力。还要管七寸，在重要环节一竿子插到底。
2.通过结果培养人
管理者除了贡献业绩，还要贡献人才。
为什么管理者要培养人？你不培养人，尽管当下他们能满足业务需求。但业务是发展变化的，业绩目标是越来越高的，如果人的能力没有提升，未来就难以打胜仗。
在培养人的时候，你也不必害怕“教会徒弟饿死师傅”，因为你能站在山脚，帮助员工向上攀登时，你的思想和境界已经达到了另一个高度，是很难被超过的。
一个合格的教练，既能让团队在当下打胜仗，也能培养人，从而在未来持续打胜仗。
从管理到领导：境界上的蜕变
有一句话说得好：管理者的头衔，只会让你成为名义上的领导；下属的追随，才能让你成为真正的管理者。
如果你想成为真正的领导者，那么就不能只停留在管理的层面，而是要修炼领导力，从而在境界上实现蜕变。这三个词，可以帮到你。
1.你可以
平庸的管理者靠命令的方式来管理员工，一般的管理者靠管理技巧驱动他人，而卓越的管理者则是点燃他人内心的火焰。
法国作家圣埃克苏佩里在《小王子》一书中提到：“如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木头，也不要给他们分配任何任务，你要先去激发他们对海洋的渴望。”
因此，作为管理者你要扣动他们的心灵扳机，让他们相信自己可以，从而实现自我驱动，主动挑战。
2.跟我上
如果一个管理者不知道下一步该做什么，那么乱的就不是他一个人，而是整支团队。
美国前国务卿科林·鲍威尔说：“伟大的领导者几乎都是伟大的简化者，他们能够打破争论、辩论和疑惑，提供一个人人都能理解的解决方案。”
因此，在大家很迷茫的时候，你不能躲在后面，说你们自己想办法，而是要为大家指引出一条正确的道路。
指出来后，你还要以身作则，自己带头冲锋。
曾国藩说：“天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺负责，乃有成事之可冀。”
你有坚定的意志，能以身入局，就会形成磁场，像黑洞一样吸引他人来到你的身边。
3.我负责
在很多团队中，员工都不敢主动干事。
为什么会这样？就是因为他们在做事的过程中，一旦有一些失误，就会被管理者放大，然后受到批评和惩罚。慢慢地，他们就形成了一个共同的认识：“干得多错得多，不做事就永远不会犯错，不说话就永远正确。”
而有领导力的管理者会站出来承担责任，告诉下属，你大胆去干，有问题我负责。
其实，你只要替下属扛了责任，他们就会信任你，下面的人会自然生长，顶着你往前走。
一个有领导力的管理者，能做到振臂一呼，应者云集。
最后总结一下，你想成为一个优秀的管理者，需要经历漫长而艰难的蜕变过程。
从“我”到“我们”，从“保姆”到“教练”，再从“管理”到“领导”，不断成长，你才能最终成为一名优秀的管理者，带领团队取得成功。
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