俗话说：“家有千口，一人当家”“不是一家人，不进一家门”。团队组建的第一步，就是挑选团队成员，而且在组建团队前就要考虑团队成员性格与能力的互补性，并据此构建团队选人的标准。在创建小米的早期，雷军80%以上的时间都用在找人这项工作上，目的就是组建小米的初始团队。很多团队组建者将团队选人的标准都放在心中，实际选人的过程中照此执行，但自己很有可能描述不出来团队选人的标准。团队选人的标准，实际上应该包含三个问题，即建立标准、执行择人标准以及选择初始成员，在通盘考虑这三个问题时，身为团队管理者的中高层干部，需要综合考虑团队需要完成的任务，以及未来团队应该具有的文化氛围。团队选人的第一件事情，就是建立标准。企业在运营中，往往是突然面临一个问题或者关键任务后，需要立即建立团队，因此留给团队管理者挑选团队成员的时间并不多。基于这样的背景，作为团队管理者的企业中高层干部容易犯一些常见的错误，如威逼利诱寻找团队成员、选择团队成员时急功近利或者靠挖墙脚来寻求团队的兼职成员。小米建立之初，雷军在选人方面花费了最多的时间，即按照既定标准——手机终端行业里的顶尖人才，宁缺毋滥。因此，团队组建之初，一定要提前确定选人的标准以及最后团队的文化，明确自己的团队需要什么样的人才。
尤其需要注意的是，在挑选内部人才组建全新团队时，千万不要采取威逼利诱的方式寻找团队成员。雷军在组建小米团队时，是按照更高的收入标准来选人的，毕竟小米挑选的是手机终端行业里的顶尖人才。在新团队组建之初，往往任务紧、资源少，因此部分身为团队管理者的企业中高层干部基于急功近利的思想，不管合适与否，也不管是否符合团队成员的标准，先抓过来把活儿干了再说。团队在组建之初急功近利地选择团队成员，但当团队进一步壮大或发展时，团队管理者必然面临一个严重的后果，即需要清理在初期挑选进团队的成员，这些团队成员很少能在团队发展过程中同步发展起来，而在清理这群成员时，面临的不仅是经济上的代价，更包括情感上的代价，毕竟这些团队的成员陪伴团队度过了最初的艰难时刻。组建之初的团队任务非常繁重，团队成员不足、完成任务的经验不足、团队成员间的配合与协同需要进一步磨合，已有的团队成员和团队的组织能力并不足以解决所有问题，因此有的团队管理者会选择挖墙脚来解决团队组建之初的一系列问题，包括从更大的组织中去找兼职、从同行中找全职等。
挖墙角本身问题不大，但在团队组建之初还是要慎用，一方面，兼职的团队成员能否全身心投入工作不太好说，另一方面，同行挖墙脚获取的团队成员今天可以因为某些原因加盟团队，未来就可能会因为某些原因离开现在的团队。本质上宁缺毋滥、急功近利和慎用挖墙脚都是一个层面的问题，团队在组建之初挑选团队成员时应充分思考，建立择人的标准。标准建立起来的过程很重要，严格执行标准同样重要。企业中高层干部组建团队时要严格执行选人标准，身为团队管理者一定要识别出有决心、不找任何借口、全力以赴的团队成员。很多团队管理者能轻松地建立起无数标准，却没有一条标准能够执行到位，最后往往导致花费精力制定的标准缺乏指导意义。执行择人标准关键在于要有决心，即在团队选人前期的甄选和洽谈过程中，要下定决心按照既定的标准选择成员，并且要提前准备识别候选人是否达成择人标准的工具。
全新组建的团队存在着较大的不确定性，因此每一个加入团队的成员，都应该具备做这件事情的决心，在前期甄选和洽谈过程中，团队管理者与团队成员候选人均是自由的，做出加入团队的决策也是双向选择，即团队选择了团队成员候选人、团队成员候选人也选择了团队，双方选择后，就需要下定决心将事情做成功，不能选择加入团队后还处在一个摇摆状态。面对团队初建时不确定的工作任务、不确定的未来，新加入团队的团队成员要有不找任何借口的品质，否则很多工作将无法开展下去。
一旦团队成员候选人有加盟团队并完成团队任务的决心，那么就不存在找借口的可能性，包括家庭事情、个人事情等。甄选团队成员时，还需要考量团队成员候选人做任何事情是否都是全力以赴，团队管理者在选择团队成员时，需要综合考虑团队成员的性格、能力以及为人处世等方面的差异，但全力以赴的底层逻辑不会发生太大变化。而且团队成员全力以赴的工作态度，会影响其他团队成员，如此才能形成一个全新的、积极的团队氛围。
团队组建的关键步骤，是选择初始成员。团队标准的建立、择人标准的执行等都是非常关键的影响因素，但单有这些并不全面，还要思考团队初始成员的来源。目前，可供团队选择的初始成员除了更高一层的组织内部外，开放性人力资源市场、高校应届毕业生、组织流失人员等都可以作为团队初建阶段择人的来源。开放性人力资源市场应该作为团队初建阶段择人的最重要来源。到目前为止，我国人力资源市场已经相对成熟，招聘的网络服务平台数不胜数，甚至有很多猎头服务机构专门为企业搜寻专业领域的尖端人才。
因此，身为团队管理者的企业中高层干部，在选择新建团队成员时，可以充分利用这样的开放性人力资源市场。任何一个团队在新建过程中都需要一些新鲜的血液，这些新鲜的血液一般是指各类高校应届毕业生。获取这类新鲜血液可以直接去学校进行校招，但考虑到应届毕业生的稳定性以及经验欠缺，团队新建阶段在校招配置应届毕业生时，应采取饱和配置的原则。
部分企业将毕业不超过两年的人才都称为应届生，作为新鲜血液资源池来进行选择。当然，在选择的过程中，也要遵循团队组建之初建立的择人标准。还有一种团队成员的择人来源是过去有过合作的溢出人才，即用生不如用熟。身为团队管理者的企业中高层干部可以从自己过往的熟人中去做一些选择，如过去的同事、同学或朋友等，在这些人员中选择团队初始成员，可以缩短团队成员间的磨合时间，降低彼此间建立信任基础的风险。
团队在组建过程中，建立团队成员间的互信需要付出非常大的时间成本，因此使用熟人可以大幅度地缩短这个时间，从而提升团队组建阶段的效率。除了这三个常规的来源外，还有一点容易被团队管理者忽略，即更高一层组织内部的其他资源。很多企业内部都是一个领导带着一个团队，一旦领导离开，团队成员的重要性和工作任务的安排都会发生变化，这些人才都是可以在组织内部进行流通的，成为新团队成员的重要来源。
本文有所删减
更多内容请关注《复制领导力：从0到1的突破》
推荐读物：
👆点击图片，获取图书购买链接
本书重点内容分为五个方面，先对干部领导力进行简要概述，而后分别从计划与目标管理、团队管理、高效沟通和干部执行力四个层面，论述企业中高层管理者领导力提升的必要性和实际路径。第一，干部领导力是一种推动组织发展的能力；第二，计划与目标管理是企业中高层干部的一项最基础的技能；第三，团队管理是干部带领下属高效完成工作的必要条件；第四，高效沟通是干部提升领导力的关键因素和必备技能之一；第五，干部执行力是实现企业中高层干部价值的重要力量。![]()
☟☟ 点击关注获得更多企管文章 ☟☟
您每点一次在看都是我们前进的动力![]()
