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在实战管理中，有个词叫“找差”，指的是寻找目标与实际的差距。
“找差”这个词在实战管理中确实有着独特的含义和价值。它本质上是一种发现目标与实际执行之间差距的行为，而这个差距通常是提升、改进或调整的契机。在许多组织里，“找差”实际上是一种健康的批评文化，而非消极的责备。
在复杂多变的商业环境中，目标和现实往往存在一定程度的不一致。这时，“找差”不仅能帮助企业发现问题，更能推动团队去探求问题的根本原因，进而采取行动来解决它。但这里的关键是如何“找差”。如果用错误的方式去“找差”，很容易引发员工的反感，甚至可能破坏团队士气。因此，管理者需要具备一定的敏感度和洞察力，以及与员工建立起充分的信任，确保在“找差”的过程中能够与员工达成富有建设性的对话。总体来说，“找差”可以被视为一种高效的管理工具，只要使用得当，它有助于企业更好地适应市场，实现目标。组织、部门和个人都有各自的目标或指标，这些通常是衍生自更高层次的战略方针。从宏观视角来看，企业战略是一切目标设定的出发点。通过对战略的精准解码，管理者能确定组织层面的经营指标。这些经营指标是企业长远成功的核心驱动力，涉及如营收、市场份额和客户满意度等关键要素。进一步细化到部门层面，则管理目标或指标更加聚焦，管理者通常关注流程优化、成本控制或员工绩效等方面。这些指标需要与组织层面的经营指标保持一致，并为实现它们提供支撑。在个人层面，目标或指标更偏向于个人成长和职业发展，可能包括专业技能的提升、任务完成的效率或与团队合作的质量等。通过这样层次分明的目标设定，不仅能确保各部门和个人的努力都指向同一方向，还能更容易识别出需要改进或调整的地方。这是一种战略与执行相结合、高度一致的管理模式。数据来自业务，日常的业务运营流程产生各种数据。在这个数据驱动的时代，谈到管理，人们都会提到“数智化管理”的概念。管理者需要花时间去收集数据，与数据的获取一样重要的是数据的质量和实用性，因此，管理者需要筛选出那些有实际操作价值的关键数据。没有人想要手动操作一堆无关紧要的数据，那样做就如同用两个人去监督一个人一样不划算。管理不仅是数据的终极呈现，更是整个数据链最后一环的价值挖掘。这一切都需要精心设计的系统、专业的设备，以及最重要的一环——业务流程的优化。简而言之，“数智化管理”并不仅仅是数据的堆砌，它是一个系统性、全面性的管理战略，需要在多个层面上进行细致的规划和实施。毕竟，在这个信息爆炸的时代，拥有数据就如同掌握了管理的“指南针”，让管理者能更准确地在复杂多变的商业环境中导航。目标分解与实际完成情况需要有效的沟通，沟通最有效的形式就是会议机制。会务管理是整个企业实行管理经营中最为常见而又重要的工具。完善以下三大会议，事半功倍。高层决策委员会：设定中长期战略蓝图，明确经营核心指标和关键重点工作方案，以及保持常态的交流沟通。中高层月度经营会：回顾上月绩效，确定次月考核指标，完成经营分析的功能，一级部门负责人原则上必须参加。部门周例会：根据月度考核指标，在每周固定的例会上协调资源，解决大家在执行时遇到的问题，以确保过程指导并达成考核周期目标，范围一般扩大到核心骨干，并配套奖惩管理。找差的模型大概包括：目标、实际、差；差在哪里？差距有多大？造成差的原因？解决差的办法？结果怎么样？这是在企业连续几年进行人力成本控制的日清分析。经过考勤、计件、薪酬结构改革、效能提升、定价、再分配等一系列措施之后的日清复盘分析，虽然比不上每月的绩效经营分析，但是其道理一样。这并不是什么创新的算法，而是多年企业人力成本控制中日清工作的经验凝练。通过各种考核方式，如出勤、计件、效能提升、定价红利、激励平台、赛马机制、增润分享、薪资结构优化、工作定价、奖金包再分配等一系列递进螺旋式推进，符合当下的场景，平衡老板与员工之间的关系，找到实现共赢的办法。人力成本控制的日清复盘分析，虽不能与企业层面每月的经营分析相提并论，但其内在逻辑与科学性不言自明。通过这种“找差”的深度分析，最终实现行业单位成本控制。2024年4月，人力资源专家綦军老师带来新作《跨越——上市公司人力资源副总裁的工作手记》。本书以作者从一个农村孩子到上市公司人资副总裁的成长历程为起始，既有自身努力奋斗的历程，又有成为高管带团队的实践，还有对员工成长的观察和对企业管理的总结。
本文有所删减
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本书以作者从一个农村孩子到上市公司人资副总裁的成长历程为起始，既有自身努力奋斗的历程，又有成为高管带团队的实践，还有对员工成长的观察、企业管理的总结。本书内容概括为：一句话，三件事。一句话：我，带领我的团队，去开展我们的工作。三件事：我、团队、工作。本书分为四章，第一章讲作者是一个什么样的人。第二章讲作者如何带领团队。第三章讲作者团队如何开展工作。第四章讲工作服务的重点、焦点和难点。
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