三花跃升：与巨人同行 |《企业管理》杂志专访

经历改革开放四十多年发展，中国企业的全球影响力不断提升，同时也面临国际竞争导致的技术和产业链挑战，高端化跃升成为中国经济高质量发展的重要路径，也成为中国企业的主动选择。从野蛮生长的乡镇企业，到与国际巨头同行的具有影响力的大公司，三花控股集团有限公司（简称三花）是中国经济发展的亲历者和见证人，在中国企业高端化升级浪潮中，其经验和方法可为其他企业提供借鉴。

三花是一家提供热管理服务的公司，早期服务于制冷与家电行业，后来进入新能源汽车行业，现在向智能驱动领域拓展，客户多为世界500强或者中国500强企业。“成功的花，人们只惊羡她现时的明艳！然而当初她的芽儿，浸透了奋斗的泪泉，洒遍了牺牲的血雨。”有人问三花创始人、董事局主席张道才，三花成功的原因是什么？他回答，要感谢客户，好的客户就是优秀的老师，带着你往前走：三花的客户多是全球一流企业，在满足客户需求同时，三花自身能力也得到逐步提高。与巨头同行，一方面意味着瞄准巨头、选对巨头，另一方面意味着做好自己，专注于提供不可或缺的价值。前者涉及战略，是父亲张道才铺好的路，后者涉及执行，如今儿子张亚波在努力践行。

张道才和张亚波父子为民企传承提供了一个典型案例：一个懂得放权、忍让包容和后退，一个懂得尊重、继承并和光同尘；一个希望三花拥有更多“企业家”，一个自觉自驱去实践，以其无私成其私。近日，《企业管理》杂志记者采访三花董事局副主席、三花智能控制股份有限公司董事长、CEO张亚波，他回答了管理之花、科技之花、人才之花——成就三花的原因，也分享了接班以来主抓的工作及目标，三花仍在继承和创新中努力成长。

《企业管理》：你认为三花的成功之道是什么？

张亚波：第一，聚焦专业领域，一以贯之做该做的事。第二，在这个大前提下，不断研究，设定新目标，寻找第二增长曲线。第三，重视人才，主要体现为管理创新，现阶段主要挑战是全球化和数字化。

《企业管理》：从野蛮生长的乡镇企业到迈向现代化的国际化公司，有哪些心得和思考？ 

张亚波：主要是产品创新，其前提来自市场洞察和对需求的把握，需要坚持，需要重视人才并以包容心态试错。

《企业管理》：你主要在哪些方面继承，哪些方面创新？

张亚波：我主持经营之后，主要是做执行和打配合。一是组织架构调整，筹划到推行过程中尽管有争论，还是比较坚定地划清了业务单元，对各业务板块给予较大授权，让它们责任清晰地开展市场竞争，战略管控方面基本形成一套管理框架。二是强调制度和流程建设，这是对原有企业治理的补充和纠正。不同于之前主要以感情、家文化与主观能动性激发大家奋斗，虽然这曾经是很好的企业管理状态，但也要看到，只靠正向引导而不进行规则和流程建设，有时会造成混乱。在授权和激励方面，我花了很多精力。三是产品力打造和数字化建设，充分授权，让效率更高，让每个责任主体在约束情况下更好地调动主观能动性，这是久久为功的事情，也是现在主抓的事情。以上是组织基础和地基，可以为公司扩大规模做准备。

《企业管理》：在组织架构调整方面，你们是怎么做的？

张亚波：简单来讲，原来是一家公司，现在分成了几家公司。这是企业发展过程中的必经阶段，因为公司产品品类多，业务特点决定要进行这些调整。背后还需要做很多事情，比如物色很多总经理负责运营。企业高成长时，需要更多业务单元独立决策，冲锋陷阵拿市场，企业发展成熟时，则需要调整组织架构，提升效率。向外看增量，向内减少浪费。向外往往比较容易，向内往往被忽略。我们目前总体处于做增量阶段，没那么难，而减少浪费方面，主要管控财务和数字化。公司总体还处于青年期。

《企业管理》：产品力是你总结出的核心竞争力，为什么对产品力如此重视？

张亚波：产品力并不是我创新的，应该讲是企业这么多年实践之后，进行的形而上的总结。过去大家天然、自觉地重视产品力，但没有觉察到其中的方法论，随着企业规模扩大，业务不断拆分，我们察觉到不同部门对产品力的重视程度不一样，需要通过工具和方法论规范产品开发和分析，把一个产品当作一家公司，借鉴标杆企业做法，完成生命周期评价。

《企业管理》：你们是如何洞察未来及落实战略的？比如，怎样布局到机器人领域？

张亚波：通过洞察社会需求，我们看到了机器替代人的趋势，方向看明白之后，会思考自己力所能及的事情，还要找到客户和需求点，找到之后就行动。这件事情我们讨论了好几年，甚至传感器领域已经思考了十几年，一直念念不忘。

《企业管理》：怎样总结企业现阶段战略？

张亚波：新能源业务持续迭代，延长产品生命周期，持续给客户带去价值，聚焦所长，做到极致。战略最煎熬的是探索阶段，要包容，允许失败，但聚焦后就不允许失败了。在自动化领域，目前我们允许探索和试错，保持乐观心态。

《企业管理》：三花希望成为一棵“常青树”，在相关理念架构中，有企业把战略放在第一层，为什么你们把愿景、价值观放在第一层？

张亚波：战略是想去的方向和想要实现的价值，这是根基部分，而想去哪里及怎样实现，需通过愿景和价值观牵引和明确。我们今年调整了核心价值观，把“创新”调整为“守正创新”，创新有很多，但如果我们希望减少错误，就要守正，真正把人的发展和需求看明白后再创新，这样即使创新失败，需求也还在。守正创新是寻找需求确定性，适度保守也是支撑企业常青的一种价值观。

《企业管理》：三花被更多人认识是与全球新能源汽车巨头同行，合作过程中，如何通过技术攻坚突破“卡脖子”难题？

张亚波：企业发展过程中确实遇到过“卡脖子”问题，有些卡住就放弃了，比如之前投资的太阳能光热发电项目，即使生存下来，技术路线也不是主流。重要的是遵从当下事实做决策。在新能源汽车热管理的很多方面，我们服务客户并定义需求。技术瓶颈也有，不过我们可以接触到全球优秀技术和人才，通过整合资源，我们提供解决方案的能力比一般企业更强。重大决策需要基于常识和第一性原理，有机会和可能性时，我们就不会放弃，研发创新时我们会评价投入产出比。

《企业管理》：实践层面，你们如何践行？

张亚波：不要对项目投入太多感情，从中超脱出来，就会客观理性，用常识看问题，而不是感情和主观性看问题。

《企业管理》：实现市场闭环标志着企业高端化升级成功，三花如何与巨头客户深度绑定？

张亚波：创新，不断给客户带去价值，这是不二法则。我们尊重客户，同时也坚守自己的价值创造信念，不与客户走得太近。正因为这样，我们才能把焦点放在自己身上，放在通过创新给客户创造价值上。我们会更有定力。因为在内心深处我们坚信，客户之所以买我们的东西，是因为我们能够提供他们所需要的价值，实现双赢。拥有这样的信念，我们才能够在客户那里得到持续的尊重和重视。这也是我和三花的价值观。

《企业管理》：三花迈向高端过程中，怎么确定关键突破点？

张亚波：关于高端的定义，大家有很多不同说辞。我觉得高质量发展更为具象，企业要有持续发展的方向和财务结果。

《企业管理》：随着新能源汽车行业的快速发展，三花接下来如何应对？

张亚波：企业发展路径有两条，要么扩大规模，要么创新，前者边际收益递减，而后者，因为中国有统一大市场，拥有很多潜能。只有持续不断迭代产品，给客户带去价值，客户才会选择你，但一定要聚焦关键点，在过程中则逢山开路、遇水搭桥。

《企业管理》：能否介绍下企业自动化业务？

张亚波：围绕自动化，实现机器代人，我们希望把人不愿意做的事情释放出来，提升效率，提高人的自由度，细分来看，自动化产线、机器人、人形机器人、万物互联都是具体承接方式，是企业的机会点和将要去的方向。在自动化这个大范围中，聚焦企业擅长的核心零部件方面，做B2B业务。

《企业管理》：三花在技术创新方面有哪些方法论？

张亚波：从0〜1阶段，没有太多方法论，要有足够多的余粮、财务资源和耐心，要找到合适的人，放手让他做事，企业领导者则要定期纠偏、修正和维护，把握大方向，必要时冷静果断，而试错时要包容。在1〜100阶段，一定要明确目标，开展系统性创新，不以小善而不为，在产品、工艺、装备、设计、质量等方面，总有改善空间，价值大的项目更要有所作为，做到极致，让研发人员拥有更多积极性。目标清晰，时间节点明确，要讲组织纪律性，精益求精。

《企业管理》：企业中央研究院对三花技术创新有何助力？如何看待企业作为科技创新主体的意义？

张亚波：研究院主要解决0〜1的问题，企业作为科技创新主体是必要的，因为企业能够不断修正需求，并为之承担100%责任和代价，为最终结果而不是学术文章或个人名声负责，要实现商业价值，而商业价值能够代表大部分社会价值。

《企业管理》：在领导力方面，企业家带领企业迈向高端的勇气来自哪里，需要拥有哪些认知和能力？

张亚波：勇气一部分来自毕生想要实现的愿景，是真心想要做成事情，是价值观，而不是挂在墙上的口号。同时，要有足够的财务支撑，有多少钱做多大事，从某个角度讲，所谓“泡沫”可能也是必要的，正如中国新能源汽车行业的发展，足够多的钱会让人敢于制订更大愿景和目标，投资回报足够大时，才会有勇气创新。此外，还要有市场洞察力、组织能力、资源整合能力，要有为之实现的耐心。

《企业管理》：企业传承是许多第一代企业家面临的难题，三花为此提供了一个典范，你觉得从父亲张道才那里继承了哪些宝贵经验和品质？

张亚波：第一，父亲身上最重要的品质是善良，不去沾别人的光，有这样的品质，在守正创新方面就有定力，通过自己的创造、努力获得想要的结果。同时，他很包容，希望周围人活得更好，有这种心胸和格局。第二，他天然是企业家，他的洞察力和不断挑战高目标的念想值得学习，他是站在未来制订目标的，让我们能够不断走出新的增长曲线，这非常难得。第三，敢于自我否定，成功人士很难自我否定，做着做着就会固执、骄傲，而他能够吸收团队意见，发自内心尊重团队。正是有这些品质，企业传承本质上不会太难。他不是强势的人，知道自己的边界，甚至会承受个人委屈成全你，为你提供空间和舞台。传承能否做好，我觉得80%靠家长，看他肯不肯放手。

《企业管理》：也有家长觉得孩子不行。

张亚波：你不让他练，怎么知道行不行。在安排“老师”上，我父亲很厉害，让我能够成长。如果父亲主观上确实是这样规划的，我对他五体投地，如果客观上产生了这样的效果，说明父亲无意识做了这样的决定，是我们家的运气。刚开始，父亲给我一个公司让我“折腾”，那段经历让我成长非常快，在此过程中，他不断给我安排“老师”，保持距离观察我。如果两个人走得很近，可能彼此会闹掰。而老师可以平等交流，有更多自主权，这个角色如果换成父亲，儿子不得不全盘接受，就不是自己了。

《企业管理》：人才之花是三花的成功因素之一，三花如何建立高效团队？如何培养管理者？

张亚波：第一，我们是善良的，我们愿意分享，没有觉得财富一定归自己，在分享方面，我们不小气，这一点决定了企业格局；第二，战略正确，现在更多人看到在三花工作能够实现更大成就。公司成立三十年时，父亲讲过，三十年成就了他，希望下一个三十年，能够成就更多像他那样的人。这句话让我压力很大，我把这句话量化：“更多”是什么概念，五个还是十个？更多像他那样的人，是指更多获得财富的人还是有创业激情的人？如果有五个、十个像他那样获得财富的人，企业应该做多大？这些人一定是事业创造者，我是不是需要向后退一步，变成股东，让他们成为企业经营者？父亲的抱负和胸襟，也是对我的要求，可能我这辈子践行他这一句话就够了。

《企业管理》：所以，你是有传承自觉和内驱力的。

张亚波：我是这么看自己的，如果我多努力1%，以我具备的资源和平台，产生的效果可能比很多人努力一辈子得到的还要多，这时候，我要对得起这份责任，这是我的内驱力。我跟企业的相处方式，是把它当成兄弟，我父亲把它当成儿子，这种心态上的差异是有的。只有把企业当兄弟，才能诞生更多像父亲那样的企业家，从某个角度讲，也是父亲推动着我把企业当兄弟，这让我自由一些。我要做有意义的事情，拥有“大”的财富和资源观：企业是我的身外之物，只有客观看待财富，配置资源时才能心里没有太多障碍，关键看产生多大价值。

《企业管理》：怎么评价自己，想成为怎样的企业家？

张亚波：企业战略没问题，团队没问题，关键是不断实践。希望自己更加谦卑，多修炼。在数字化过程中亲力亲为，阶段性实现目标之后，我会适当往幕后退，选择更多像我父亲那样用毕生精力实现目标的人，让他们去展现，让他们配得起自己拥有的财富。另外，还要学会自我否定，在否定中成长，同时，努力在绿色低碳方面，贡献企业力量，促进可持续发展。