责编|亿亿 编辑|阿苓
随着时间进入到2024年下半年，许多制定了“十四五”规划的企业也逐渐进入战略成果的验收阶段，有些企业发现即使开展了“十四五”的战略修编工作，最终战略的达成情况和战略规划之间还是出现了或大或小的偏差。
造成这种情况的原因可以分内、外部两个视角来看。
从外部因素来看，战略制定本身就是在不确定的外部环境中寻找相对确定性的过程，因此当宏观环境或者行业环境发生较大变化的时候，就有可能出现企业计划赶不上变化的情况。
内部视角来看，部分企业的战略偏差则是因为在战略执行层面出现了问题，战略规划与实施之间出现了脱节，战略规划并没有在企业经营中充分发挥引领作用。
战略执行工作的好坏很大程度上决定了企业战略规划的实现程度，本文主要探讨企业要如何通过有效的战略解码来保障战略规划的落地。
在战略落地执行的工具方面，经过多年发展，目前市场上已经有很多成熟的理论模型，比较经典通用的包括罗伯特卡普兰、戴维诺顿提出的平衡计分卡（BSC），IBM的业务领导力模型（BLM）以及基于彼得·德鲁克目标管理理论的OGSM模型等。
1.从核心理念或框架结构来看
平衡计分卡将企业的战略目标分解到财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，建立财务及非财务指标中的因果关系，从四个不同的视角对战略进行评估和分解。
BLM模型则是形成了一个更多面的战略评估体系，从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等九个方面,协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪，确保战略能够转化为实际行动。
OGSM模型通过明确目的、设定目标、制定策略、确立衡量标准四个环节的工作，帮助组织将长期目标划分为可执行的短期目标，形成不同层级、每一个要素之间的循环，从而提高企业的战略执行能力。
2.从适用性来看
BLM模型较为复杂，且更关注在战略规划阶段，要进行战略解码还要同时结合BEM来操作；BSC模型结构清晰，复杂程度适中，适用于多种类型的组织；OGSM模型则具有简洁明了、灵活、易于理解操作的特征，对于中小型企业或者外部环境变化较快的企业来说较为适用。
以下选取应用范围相对较广的BSC模型为例，从具体实践、常见问题以及解决方案/建议三个方面来探讨企业如何用好平衡计分卡工具来开展战略解码工作。
企业在应用BSC模型开展战略解码工作时，其核心在于完成描述战略、衡量战略、落实战略三个环节的具体工作。
图1 基于BSC模型进行战略解码的整体逻辑
1.描述战略阶段
企业的重点工作是基于公司的战略规划、目标以及必要的前期调研访谈工作组织开展战略地图的编制，将财务举措、客户举措、内部运营举措、学习与运营举措，绘制到一张图中，分析这四个层面目标的相互关系并进行关联，形成战略地图。
其中：
图2 标准的战略地图示例
财务层面的解码：部分的财务指标在企业制定战略规划时已经明确，部分指标可能需要基于业务开展或者解码的逻辑进行分解，财务层面的解码一般有两种方式，一种是基于杜邦模型的解码，一种是基于业务场景的解码（即分项目、业务模块等），企业可以结合自身的实际情况来选择更合适自身的方式。
客户层面的解码：以客户的价值主张为切入点，一般可以从两个维度来思考：一个是客户价值主张，如市场份额、客户获取、客户满意；另一个是基于客户价值主张所带来的结果，如产品或服务功能、质量、价格、时间等，以及客户关系、品牌形象等。
内部运营层面的解码：梳理企业内部关键流程，围绕关键流程确定公司短期、中期、长期做什么，在实操中一般相对核心或值得关注的流程包括业务创新（机会识别/设计研发/市场推广）、运营管理（供应链/生产/分销）、客户管理（选择/获取/保持/增值）、法规和社会（环境/安全和健康）等方面的流程。
学习与成长层面的解码：分析企业现有无形资产的战略准备度，一般企业可以从人力资本、信息资本、组织资本这三个维度进行分解，审视是否具备支撑关键流程的能力，如果存在差距则需要进行弥补。
在四个层面的模块及关键成功要素确定的过程中，需要注意充分梳理彼此之间逻辑关系，最终通过梳理细化战略地图，形成基于BSC四个层面的战略模块及各模块所涵盖的关键成功要素（KSF）的表格。
如下图所示：
2.衡量战略阶段
企业的重点工作可以分为两个环节来开展。第一个环节是基于描述战略阶段形成的战略地图，采用平衡计分卡为KSF设计衡量指标及目标值。如下图所示：
第二个环节是将衡量指标及目标值进一步拆解到各个年度。如下图所示：
3.落实战略阶段
企业的重点工作是制定战略行动计划表。即围绕确定的衡量指标及目标值，采用5W2H等方法确定本年度的具体行动方案及子公司/部门之间的责任分解矩阵，包含重点任务、责任部门、完成时间等，并由关键任务责任部门/公司完善实施里程碑节点计划，最终形成一个清晰的战略行动计划表。如下图所示：
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