耐克的这一次，是栽在数据分析上。
我觉得这一次让耐克衰退的关键点有两个，一个是过度依赖数据分析，另一个是现任 CEO John Donahoe 不了解如何运营一个运动品牌。
先说数据分析。
运动行业这几年来来说引进了数据分析，耐克更收购了数据分析公司来对着销售数据做出精准的预测，这是耐克近来建立下来的根基，也开始得到了成效。
如何说得到了成效呢？就是耐克的 Big3（耐克内部术语，是说着三大旗舰鞋款，Air Force 1，Dunk 和 Air Jordan 1）,这三者都能在全球市场上得到了非常好的销售量，耐克就是用上了数据分析，对着商品有着严格的控量，方能让这些鞋款在市场上有着非常漫长的鞋款热度。
这是不现实的。
以其研发新鞋款，或者是把营销投放到新鞋款，都不会导致现在这个模样，这段时期的耐克，把心思用在如何维持 Big3 在市场上的热度上，过度的聚焦这三个鞋款，导致其他的鞋款沦落到不温不火的效果。
要知道一个鞋款要酝酿成趋势，它不仅需要长时间的营销投放，而且也需要各个地方的潮鞋店来配合宣传，长久下去才有另一个爆款。可是当时耐克急于追求维持势头的增长，并没有耐心去酝酿下一个趋势的到来。Air Jordan 2，Air Footscape Woven，Air Ship，Terminator Low，这些鞋款都是半途而废下的“半成品”，沦落在市场上变成了耐克的负担。
而对于 Big3，耐克过于在意热度炒作的后遗症，就是把休闲跑鞋的市场让给了亚瑟士和 New Balance，在市场上对着耐克复古鞋款开始厌倦而转去复古足球鞋款的时候，阿迪达斯的 Samba 和 Gazelle 又站了出来，耐克根本没有商品去对应。
为什么把这扯上数据分析呢？说到这里的时候阿迪达斯的内部员工应该深有体验。因为当熊猫 Dunk 还在控量的时候，数据分析的数据显示着这一类鞋款有着超高的售罄率，还有很大的潜在需求，再慢慢加量和加款的情况下，还得到好的市场反应。
当现在真的遇到了卖不动的情况的时候，要处理已经有点太迟了，没有分散风险的意识让全世界运动商家(包括耐克)的库存内有着大量的 Big3，都不知道应该如何卖出去。
应该叫停而没有叫停的，是耐克现任 CEO John Donahoe(简称 JD)。
其他行业的人士应该很难看懂运动行业的本质，买的是运动商品，最基层的商业铺排是提供能提升运动质量和起到保护作用的运动配件，再上一层就是品牌形象，长期用着商品和营销建立下来的品牌形象，自然而然地就会产生一群忠实客户群，最终的一层，就是走入生活，让运动商品变成生活的一部分。
始于运动，终于生活。
当然这其中的热度炒作是非常重要的一环，可是能够维持着企业稳定增长的，核心还是运动创新，我说的是 Breaking2 的 Zoomx，还有 2013 年阿迪达斯的 Boost。有了 Boost，才能有后续的 NMD 和 YEEZY，有了 ZoomX，耐克的跑步鞋才会有今天的江湖地位。
可是要知道， Breaking 2 也已经是七年前的事情了。
当然耐克制造热度还是有一手，耐克的 The-Ten 也算是个经典系列，后续而来的 Travis Scott 的热度也是不分伯仲，可是这些都是营销制造出来的“噪音”，此热度总有厌倦的一天，耐克也知道这一点，近来想着把 Travis Scott 分散到其他鞋款上，可是现在的大环境，耐克的粉丝们已经不再埋单。
JD 并不像之前的 Mark Parker，对着球鞋文化有着充分的了解，也知道如何用运动创造振奋人心的时刻，Mark Parker 是出身于产品部，也执着于研发，在耐克有着一个机密研发部门 Innovation Kitchen，曾经研发过飞线，编制 Flyknit，Hyperadapt，再循环 Space Hippie 等等。
我说了那么多，是想要强调于 Mark Parker 对着耐克的设计员工有着足够的重视，给足于他们空间让他们发挥创意。而 JD 则太着重于整体生意的平衡，渠道上的铺排，和商品上的调配。
这造就了现在的耐克，内部员工着重于产品产量和渠道分配，核心设计师的种种创意得不到关注，所以导致了核心设计师离职(Roshe Run 设计师 Dylan Issaah 的离职就是个严重警号），产品设计部门得不到重视而导致核心人士离职，另一边的产品管理部门过于臃肿而需要裁员优化。
有趣的是，JD 把这事情的发生怪在疫情上，说是疫情的关系导致了居家办公模式，而居家办公模式则限制了创新研发的进度。
再多说一些“终于生活”的想法。
每一次有个国际层面的运动爆款，都能造就整个企业享有一波红利，Roshe run，Vans Old Skool，绿尾，Ultraboost，NMD， YEEZY 350 V2，熊猫 Dunk，这些都是我认可的“国际爆款”。
可是我说提到的爆款，没一款是能够上场竞技的实战鞋，上面的鞋款有着较好的运动属性是可以滑板的 Vans Old Skool 和可以用来跑步的 Ultraboost。
我相信运动品牌从业人士们都认可，如果在鞋款上太执着于把运动属性做到极致，就会失去了它融入休闲鞋款的可能性，从生意导向来说，唯有成功地把鞋款融入日常生活中，方能够得到非常大的额外熵值，让这个鞋款甚至整个系列以后能够更容易地去推进扩展。
就好像 Kobe 4 或者现在的 Book 1，都是走入生活的“实战鞋”，曾经被骂到乱的 PG 4 也是属于这一类。所以当运动品牌的自家商品，在提供运动性能需求已经饱和了之后，需要思考更多来吸引更广泛的客户群。
连户外属性非常硬核的 Salomon 都会尝试融入时尚，是不是？
再拉回主题，说回耐克。
我不晓得耐克在裁员后会不会快速地迎来曙光，短时间内要重新设立更精简的架构流程，给予设计师更好的创作空间，这一些都不容易。
可是，我对着耐克的前景，却远远还没有到需要感到悲观的地步。为什么？
因为虎视眈眈想要后来居上的品牌们，还没有侵犯到耐克的生意盘子，耐克真的太大了，DTC 也非常成熟，和国际经销商也有着深度的捆绑，这让其他运动品牌要侵犯到耐克的生意，坦白说不太容易。
有几个关键点可以作为参考指标：
1. 多品牌经销商(尤其是 Footlocker 和 JD Sports)对于耐克的商业策略，各个和耐克合作的经销商们因为耐克的产品力下降，需要快速地改变资源配置，减低耐克的生意占比，多出来的预算只能发散性地投放在其他品牌上，降低风险是因素之一，可是最大的因素还是没有任何品牌能够吃下整个耐克空出来的缺口，这个转移需要时间。
2. DTC 的消费者体验，目前耐克在实体店上和 APP 上都有独一档的消费者体验，没有一个运动品牌的直营店能够达到耐克的高度，耐克的店铺装潢还是行业人士的参考指标。
3. 奥特莱斯的性价比，耐克的奥特莱斯也是耐克的生意支柱之一，耐克在东南亚产出来，用来冲销量的低价款，投放在奥特莱斯里面有着巨大的价格优势，成熟的店铺设计让耐克的奥特莱斯店铺有着超多人潮，也代表着有着极高的销售额。
当这三个指标都出现疲态的时候，再说耐克已经走下坡还未迟，我个人认为，现在的耐克还有时间调整，就看掌托者 John Donahoe 的操盘能力了。
