观点丨别互相埋怨了，组织建设需要业务和人力职能彼此互相赋能

文摘 2024-09-26 00:00 重庆

“不要再说公司没有好的HR了，根源还是业务系统缺组织建设意识 ”

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不要再说公司没有好的HR了，根源还是业务系统缺组织建设意识。不要把组织建设的希望放在引入一个厉害的HR，回头看看自己的核心管理团队，他们才是根源所在。

HR是需要被业务管理者不断赋能的，组织能力的建设的发动机不在HR，而在业务管理者

“理解业务，支持业务，驱动业务成功”，这是HR专业价值最好的表现形式，也是很多公司经常挂在嘴边的对HR的通用要求，而实际情况是很多公司的HR逐渐被公司的业务边缘化，只能被动执行或者旁听，没有实际参与感，人力资源部慢慢就成为了一个事务型的内部服务部门，但是与此交相呼应的是公司各级管理者的组织建设能力得不到提高和改善，各级业务负责人只顾埋头冲锋，而忽视组织能力建设，公司的发展状态长期处在不确定性中，这种情况的出现，其原因不仅仅有HR的专业与业务融合的问题，也有公司管理导向出现错误的原因，综合来说是一个较为复杂的组织建设问题。

组织建设的第一责任人无疑是各级管理者，华为要求各级管理者必须围绕着“布阵、点兵、陪客户吃饭”这个核心来开展工作，布阵和点兵是什么，就是组织建设和组织行为塑造的过程，如果组织建设是各级管理者的主要责任，那么人力资源部就要发挥专业协同的作用，但是专业协同不能代替业务去做决策和判断，这就对业务管理者有更高的要求了：即业务管理者能根据目前业务发展的态势，准确提出关于组织建设的近期与远期的需求，并且能科学的选择和决策人力提供的各种方案。也许有人会说，优秀的OD或者更高级别的HR管理人员应该率先预判风险并给出解决方案，我告诉大家，那样的HR在现实中基本不存在，除非这个HR之前就是从高阶业务管理岗位转岗过来的人员，一般的HR不太可能会先于老板或者业务领导给出这种预判的。我说这种话不是刻意贬低HR，而是基于以下客观事实。

1、环境和氛围不允许：老板或者高层业务管理者很难在第一时间和HR同步业务规划的最新信息，更是很难和HR去探讨公司发展的课题；

2、众多HR自身业务敏感性不足：没有做过业务就是不太会有太敏感的业务嗅觉，更不用说现在的业务嗅觉需要产品、销售、研发、品牌、供应等全方面的经验支撑，很多科班出身的HR不太可能会有这种全面的业务经理；

3、信息不足：全面的经营风险预判是要有全面的经营数据支撑的，而很多HR的人员没有全面的财务和业务数据，或者不太理解这些数据的底层逻辑，没有数据的支撑，很难有所管理作为，所以很多人力动作只能停留在表面功夫；

优秀的组织才能批量产生优秀的HR，这里所说的优秀的组织是指各级业务一把手有着很强的组织建设意识的公司；而一个优秀的HR很难单凭一己之力缔造出一个优秀的组织，很多大厂的HR离开平台之后郁郁不得志的根本原因就在这里，所以对于很多发展中的公司，如果老板真的重视组织建设，请先想办法让核心管理团队具备初步的组织建设思路，才有可能引入更高阶的方法论和HR来建设系统化的组织，否则HR要么沦为公司内耗的炮灰和牺牲品（俗称的背锅侠），要么HR挟天子以令诸侯让内部管理复杂度增加而影响运营效率。

组织力=老板对人力管理的认知力+各级管理者组织建设力+HR的专业力与推动力

优秀的公司总是在这两个极端中不断的根据自己的发展阶段来进行动态地调整和平衡组织的管理，公司的管理导向在信任与不信任之间，在授权与放权的动态平衡过程中不断寻找当下最适合的组织建设模式。从这个层面而言，衡量组织力，首先还是要看老板对人力管理的认知状态，以及各级管理者（特别是核心高管）是否拥有健全的组织建设能力，再加上HR是否具备以专业能力为基础的内部推动力三个方面来做综合评价，这三个方面的完美契合才能爆发出无与伦比的战斗力，这个过程需要创始人、各级管理者（特别是核心高管）、HR都要躬身入局，这个磨合过程才有可能被大幅度缩减。我们如何来达到这种状态呢，以下建议供大家参考。

首先我们要客观评价组织建设达不到期望的原因，强烈建议不要把罪过都甩在人力资源部，可以同步想想怎么提高业务负责人的组织建设能力。

人力资源管理看似是一个门槛比较高的专业，但是在公司的现实运行中又很容易成为被吐槽和攻击的对象，有的时候甚至感觉除了人力资源部以外的所有的人都是HR专家，大家都可以对人力政策发表自己的看法，而财务恰恰相反，因为其专业的封闭性，能对财务专业输出指手画脚的人相对而言就会少很多，这其实是一个很有意思的现象，我们顺着这个思路再多想一层，一个公司的人力管理的水平就是组织管理状态的再现，老板在抱怨HR的同时，也请思考一下核心管理层的组织建设能力是不是也有问题。我们的很多管理者只知道着陪“客户吃饭”，但是忽略了“布阵”和“点兵”。什么是布阵和点兵，“布阵”就是要思考战略和业务规划，要对应业务规划思考组织建设和运作机制，“点兵”就是干部和人才的选拔、使用、培养、考核激励、流动和汰换，如果管理者忽视这个前后逻辑，在HR没有足够影响力和推动力的情况下，大家只能是各自干各自的而无法形成合力，组织建设就会进入一个只有老板有想法的死循环上。

结合标杆公司的实践，从长远布局来说，在公司的管理体系中，HR体系一定不能凌驾于业务之上，HR在组织建设的过程中就是扮演一个高级参谋的角色，基于业务的需要和布局来做相应的支持和配合，如果哪家公司想让HR的负责人来承担组织变革的主要责任，那结果基本会是以失败告终的多，但是，在组织变革中又离不开HR的专业辅助，因为不见得所有的非人力的管理者有能力的把业务诉求转换成为人力解决方案输出和执行。

因此我特别建议很多还在起步的公司，不要寄希望人力体系可以对业务的发展做出超前的预判，然后先知先觉的给公司提供各种人力解决方案，他们能有这个水平就去做业务负责人了，这个阶段最重要的点在于HR能听懂业务诉求并能输出对应的解决方案，大家再一起讨论和补充，达到可以运行的要求，这才是这个阶段对于人力的正常打开方式，这对各级业务负责人的要求就是再多一点耐心，自己也要加强学习，不断和HR进行业务方面的互动和探讨，帮助HR真正理解与的痛点，我在这里不是为HR体系叫苦喊冤，而是以一个相对而言可以落地的方式实现组织能力建设的要求。

其次，组织能力建设要找到一个合适的切入点，HR与业务负责人可以围绕共同的主题进行深度研究、探讨，甚至争论，在这个过程中彼此赋能，实现业务与人力专业的融合。绩效管理就是一个合适的课题，以制定目标和激励考核为主，把这个讨论清楚了，人力会增强对业务的感知，业务也会从另外一个层面补充实战的管理知识。

各级业务管理者和HR可以共同在绩效维度探讨的问题，把以下问题想清楚了，很可能可以解决很多管理的事项。

1、目标是一个规划的假设数据，有可能完成很好，也有可能完成不了。我们如何评审和确认完成目标的支撑是充足和科学的？

2、目标因为是假设，所以目标的过程努力非常关键：市场上机会是否都抓住了？自身的资源有没有被充分利用？在关键控制点上我们是否用尽了全力？完成目标需要哪些关键过程？

3、设定绩效目标的目的就是：上下级之间，平级之间明确工作方向和重点，保证战略和目标的一致分解（从机会到目标、策略、行动、资源的对齐）；如何保证目标拉通、对齐、握手和互锁？

4、评价绩效结果应该是综合和立体的：一个是直接的业绩结果，一个是关键事项的控制情况，以及在这个过程中表现出来的状态；考核-评价-激励一种向前嵌套的关系吗？

5、考核和激励对员工管理如何有效：通过各种激励机制让员工相信，只要公司有利润，就会给大家分钱，引导员工不要去纠结和质疑假设目标的“合理性”，需要关注过程努力；建立激励信任的信用体系需要什么？

6、绩效评价的本质与目的：盘点员工以及提升其能力（区分两端后做区分管理）、通过绩效管理推动业务优化及组织精简优化、驱动员工实现自我管理。如何通过绩效管理来赋能？您会复盘吗？

顺着绩效，管理者与HR在绩效与激励设置方面，需要共同考虑以下原则

1、注意基本工资和奖金（发绩效）分别代表什么，即每个岗位本职工作应该输出是什么，如果是要发奖金(发绩效)，应该侧重那些超出本职正常输出的更加有价值的结果；

2、奖金（绩效）的来源是什么，基本原则是来自经营效益指标（比如收入和利润）和效率指标（比如市场占有率），或者是基于工作输出与效益增量、效率提升改善的直接对应；

3、奖金（绩效）设置要有总包的概念，即部门的整体奖金包应该和部门的哪些核心贡献和经营结果挂钩，再考虑整体奖金包在部门内部按照什么比例的方式往下细分，同步就需要考虑不同岗位的绩效考核内容是什么，考核结果与绩效发放怎么匹配；

在操作层面，管理者与HR可以把以下数据和场景先搞清楚

1、各个部门有多少人？关键绩效指标分别是什么？

2、哪些部门是成本中心，哪些是利润中心，各自明年的费用和成本结构是什么？

3、每个部门的核心岗位和核心员工是哪些？他们的利益和哪些具体指标和贡献挂钩？

4、业务发展态势是什么，是进攻还是防守？如果进攻，需要的能力和资源分别是什么？

5、业务的增量怎么来，对应的激励是什么，职能部门的编制和公司整体经营是什么关系，职能部门的激励和公司整体经营结果的关系是什么？

以上这过程就是HR与业务管理者之间彼此互相赋能的一个过程，HR要帮助业务负责人建立全面的绩效管理的框架，在实现细节方面要注意之前经验与当下业务实际需求的差异给出针对性的解决方案；而业务负责人要给HR补充业务操作细节和实操中可能遇到的障碍，一个会提问题，一个能理解问题，二者再共创解决方案，这样我们才能看到组织能力提高的可能性。

要用机制绑定各级管理者思考组织的事

我们要在公司层面制造让管理者多思考“人”的事情的机制，同样，也要让HR对参与业务目标与过程数据的管理，这样相辅相成才能造就动态的平衡。如何让业务体系负责人能例行思考“人”的事情呢，除了HR要和业务负责人各种场合多沟通和交流以外，公司层面可以参考华为的AT机制。

AT全称是Administrative Team，实体组织行政管理团队，其目的是希望通过团队决策和分权制衡机制，以保证各级干部任用推荐和员工评议、激励等重要人员管理工作的客观性和规范性，提高决策质量，一句话总结就是“分权制衡，通过集体负责制来保证重要人事工作的客观性、全面性，提高决策质量。”华为管理这么的公司还担心人事决策的片面性，我们作为发展中的企业那就更值得参考和借鉴了。

AT做什么呢，主要是以下几个方面

1、员工评议 (人岗匹配、定岗定级、半年度绩效评议、年度综合评议、不合格调整)

2、员工激励 (工资、奖金和饱和配股的评定、调整等)

3、干部梯队建设（继任管理、高潜人才曝光）

4、干部任用推荐

AT例会的基本原则：

1、会上坦诚相见，会后遵守组织纪律，未经授权，不可扩散相关信息；

2、全体成员集体表决，一人一票，决议须获得2/3及以上成员赞同方可通过；

3、表决通过的决策事项应形成书面纪要，通过的决议由AT主任签发，由AT执行秘书对所有决策事项进行闭环跟踪管理；

4、所有决议纪要和会议记录都要存档至少一年，对于重要决策，还应记录讨论的过程意见；

我们试着想一下，如果各个体系的核心管理人员有这样的机制，那是不是日积月累之下，他们对于人力工作的理解和支持配合就基本可以变成下意识的行为动作了，反观很多公司的管理者，半年一年也不见得可以有机会参与一些人力话题的讨论，这么看大家就知道我们在组织建设方面和标杆公司的差距了吧。

在华为还有一个会议叫ST例会，可能是周度和月度的，主要就是讨论公司目前业务目标以及业务关键事项的决策的，如果HR能例行出席这个会议，是不是也可以不断受到业务的洗礼和教育，业务思维不就慢慢起来了吗？