“ 组织能力打造是在业务冲锋的过程中同步完成，不要脱离业务去谈组织建设，也不要脱离组织建设埋头业务冲锋”
把复杂的管理问题简单化，用大白话讲管理，更多内容请大家关注“男哥说管理”。在有些公司，但凡谈到组织建设，很多业务管理者对此都是“敬而远之”的状态，大部分人都会认为这个事情很重要，但是放到自己身上就有点不知所措了。很多业务负责人对组织能力打造这个事情，要么是不知道从什么地方开始做起，要么是根本不知道怎么做，甚至很多人认为有老板和人力操心就好，他们就专心做业务就行，表现出来的状态也是非常积极的，要么冲锋在见各级客户的路上，要么下沉在很多产研的项目的细节上，关注点也聚焦在了业务的最终业绩结果上，责任心和目标感好像都没有什么问题，但是，很多时候，业绩上去了，效率下来了；客户攻下来了，很快又被竞争对手抢走了；每天有操不完的心，每天有需要亲力亲为处理的项目细节，每天都在救火的路上和处在救火的现场.....
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对于以上场景，很多创始人也是看在眼中，急在心里的，老板经常也有以下这些想法：“业务负责人每天这么忙着打仗，那就别再给他们增加其他管理负担了，实在不行，公司再多倾斜一些资源，多挖点专业人才，也可以请大厂的组织建设专家来做管理变革，组织建设的事情就由我和人力来操心吧。“理想非常丰满，但是现实很骨感。虽然很多优秀的创始人开始的时候会有很高的热情去张罗组织能力建设的事项，也是调动了公司的资源去做相关的建设，但是结果很不理想，高涨的热情也会被很多具体的问题慢慢消磨殆尽。出现这样的情况无外乎以下这两个方面的原因：一方面是很多一把手确实欠缺这方面完整的操盘经验，所用的方法和资源投入都是有不少问题的，抓不到问题的本质，自然找不到有效的解决方案；另外一个方面，很多公司的组织建设未把业务体系有效的联动起来，只是一把手和人力相关部门在折腾，很多HR的伙伴也缺乏理解业务的能力，没有办法真正设计出能驱动业务增长的变革方案，在业务看来大部分都是在增加额外的工作量，HR也缺乏和老板对等沟通的眼界，这些状态会让组织建设停留在非常浅的表面，比如很多公司一上来就是抓绩效，改激励，其实战略和年度目标解码还没有搞清楚；还有一些公司上来就是人才盘点和测评，其实很多岗位操作流程和核心职责还是混乱的，这样的南辕北辙的变革方式自然也起不到效果。![]()
华为任总要求各级管理者必须围绕着“布阵、点兵、陪客户吃饭”这个核心来开展工作，布阵和点兵是什么，就是组织建设和组织行为塑造的过程，这里说的各级管理者重点是各级业务负责人。公司对各级管理者在业务冲锋与组织建设的职责履行过程中要统筹平衡，否则，我们的各级业务负责人不可能从“前锋官”成长为“将帅”，甚至HR也会沦为公司内耗的炮灰和牺牲品（俗称的背锅侠），公司永远体会不到组织建设能带给公司长远发展的收益。优秀的公司总是在这业务冲锋与组织能力建设中不断的根据自己的发展阶段来进行动态地调整和平衡。在优秀的组织中，各级管理者与HR之间是可以互相学习和彼此赋能的，公司的管理导向在信任与不信任之间，在授权与放权的动态平衡过程中不断寻找当下最适合的组织建设模式，从而发展成为自己的管理特色，而各级管理者也在这个过程中不断成长并适应不断升级的各种挑战。从这个层面而言，衡量组织建设的健康度，可以从各级管理者（特别是核心高管）是否拥有健全的组织管理能力以及HR是否具备以专业能力为基础的内部推动力两个方面来做综合评价，这两个方面的完美契合才能爆发出无与伦比的战斗力，但是罗马不是一天修建好的，这个过程需要管理者，特别是核心高管和HR都要躬身入局，这个磨合过程才有可能被大幅度缩减。我们如何来达到这种状态呢，以下建议供大家参考。![]()
一、首先我们要客观评价组织建设达不到期望的原因，强烈建议不要把罪过都甩在人力资源部，可以同步想想怎么提高业务负责人的组织建设能力。
人力资源管理看似是一个门槛比较高的专业，但是在公司的现实运行中又很容易成为被吐槽和攻击的对象，有的时候甚至感觉除了人力资源部以外的所有的人都是HR专家，大家都可以对人力政策发表自己的看法，而财务恰恰相反，因为其专业的封闭性，能对财务专业输出指手画脚的人相对而言就会少很多，这其实是一个很有意思的现象，我们顺着这个思路再多想一层，一个公司的人力管理的水平就是组织管理状态的再现，老板在抱怨HR的同时，也请思考一下核心管理层的组织建设能力是不是也有问题。我们的很多管理者光记着陪“客户吃饭”，但是忽略了“布阵”和“点兵”。什么是布阵和点兵，“布阵”就是组织建设和组织行为建设，“点兵”就是干部选拔、使用、考核的路线落实和干部新陈代谢的和谐解决，如果管理者忽视组织建设，在HR没有足够影响力和推动力的情况下，大家只能是各自干各自的而无法形成合力，组织建设就会进入一个死循环。结合标杆公司的实践，从长远布局来说，在公司的管理体系中，HR体系一定不能凌驾于业务之上，HR在组织建设的过程中就是扮演一个高级参谋的角色，基于业务的需要和布局来做相应的支持和配合，如果哪家公司想让HR的负责人来承担组织变革的主要责任，那结果基本会是以失败告终的多，但是，在组织变革中又离不开HR的专业辅助，因为不见得所有的非人力的管理者有能力的把业务诉求转换成为人力解决方案输出和执行。因此我特别建议很多还在起步的公司，不要寄希望人力体系可以对业务的发展做出超前的预判，然后先知先觉的给公司提供各种人力解决方案，他们能有这个水平就去做业务负责人了，这个阶段最重要的点在于HR能听懂业务诉求并能输出对应的解决方案，大家再一起讨论和补充，达到可以运行的要求，这才是这个阶段对于人力的正常打开方式，我在这里不是为HR体系叫苦喊冤，而是以一个相对而言可以落地的方式实现组织能力建设的要求。二、组织能力建设要找到一个合适的切入点，HR与业务负责人可以围绕共同的主题进行深度研究、探讨，甚至争论，在这个过程中彼此赋能，实现业务与人力专业的融合。绩效管理就是一个合适的课题，以制定目标和激励考核为主，把这个讨论清楚了，人力会增强对业务的感知，业务也会从另外一个层面补充实战的管理知识。管理者与HR在绩效与激励设置方面，需要共同考虑以下原则1、注意基本工资和奖金（发绩效）分别代表什么，即每个岗位本职工作应该输出是什么，如果是要发奖金(发绩效)，应该侧重那些超出本职正常输出的更加有价值的结果；2、奖金（绩效）的来源是什么，基本原则是来自经营效益指标（比如收入和利润）和效率指标（比如市场占有率），或者是基于工作输出与效益增量、效率提升改善的直接对应；3、奖金（绩效）设置要有总包的概念，即部门的整体奖金包应该和部门的哪些核心贡献和经营结果挂钩，再考虑整体奖金包在部门内部按照什么比例的方式往下细分，同步就需要考虑不同岗位的绩效考核内容是什么，考核结果与绩效发放怎么匹配；在操作层面，管理者与HR可以把以下数据和场景先搞清楚2、哪些部门是成本中心，哪些是利润中心，各自明年的费用和成本结构是什么？3、每个部门的核心岗位和核心员工是哪些？他们的利益和哪些具体指标和贡献挂钩？4、业务发展态势是什么，是进攻还是防守？如果进攻，需要的能力和资源分别是什么？
5、业务的增量怎么来，对应的激励是什么，职能部门的编制和公司整体经营是什么关系，职能部门的激励和公司整体经营结果的关系是什么？以上这过程就是HR与业务管理者之间彼此互相赋能的一个过程，HR要帮助业务负责人建立全面的绩效管理的框架，在实现细节方面要注意之前经验与当下业务实际需求的差异给出针对性的解决方案；而业务负责人要给HR补充业务操作细节和实操中可能遇到的障碍，一个会提问题，一个能理解问题，二者再共创解决方案，这样我们才能看到组织能力提高的可能性。三、我们要在公司层面制造让管理者多思考“人”的事情的机制，同样，也要让HR对参与业务目标与过程数据的管理，这样相辅相成才能造就动态的平衡。如何让业务体系负责人能例行思考“人”的事情呢，除了HR要和业务负责人各种场合多沟通和交流以外，公司层面可以参考华为的AT机制。AT全称是Administrative Team，实体组织行政管理团队，其目的是希望通过团队决策和分权制衡机制，以保证各级干部任用推荐和员工评议、激励等重要人员管理工作的客观性和规范性，提高决策质量，一句话总结就是“分权制衡，通过集体负责制来保证重要人事工作的客观性、全面性，提高决策质量。”华为管理这么的公司还担心人事决策的片面性，我们作为发展中的企业那就更值得参考和借鉴了。1、员工评议 (人岗匹配、定岗定级、半年度绩效评议、年度综合评议、不合格调整)2、员工激励 (工资、奖金和饱和配股的评定、调整等)1、会上坦诚相见，会后遵守组织纪律，未经授权，不可扩散相关信息；2、全体成员集体表决，一人一票，决议须获得2/3及以上成员赞同方可通过；3、表决通过的决策事项应形成书面纪要，通过的决议由AT主任签发，由AT执行秘书对所有决策事项进行闭环跟踪管理；4、所有决议纪要和会议记录都要存档至少一年，对于重要决策，还应记录讨论的过程意见；我们试着想一下，如果各个体系的核心管理人员有这样的机制，那是不是日积月累之下，他们对于人力工做的理解和支持配合就基本可以变成下意识的行为动作了，反观很多公司的管理者，半年一年也不见得可以有机会参与一些人力话题的讨论，这么看大家就知道我们在组织建设方面和标杆公司的差距了吧。在华为还有一个会议叫ST例会，可能是周度和月度的，主要就是讨论公司目前业务目标以及业务关键事项的决策的，如果HR能例行出席这个会议，是不是也可以不断受到业务的洗礼和教育，业务思维不就慢慢起来了吗。变革不是简单的人力方面的单一变革，组织能力打造的一个重要的载体就是流程性组织的搭建。在这个主业务流程的建设过程中，设计业务组织架构，融合识别和使用人才，锻炼队伍，建立考核和评价激励体系，这才是完整的组织能力建设过程，这才是一个管理者逐步走向成熟的必然过程，这才是关键的组织建设的要务。组织需要英雄，但是组织的能力不能建立在个别英雄身上，组织能力是一个群体能力，是一个团队的合力，反映的是一个组织的长周期的运作经验与知识的沉淀，它以内部的确定性来对抗和抵御外部的不确定性，这种能力不受限于某个人。组织能力是群体的智慧，是通过流程与制度、人才梯队建设，内部知识经验沉淀以及文化建设多个方面综合的效应。很多中小公司的崛起其实大同小异，都是主要靠创始人看清楚了机会，用个人的资源或者对机会的把握产生最初的规模，主要是靠“英明”的领导人和运气，靠的是“个人英雄”，换句话说，产品开发能否成功，有很多不确定性和偶然性。那个时候公司可能没有什么制度和流程，更多依赖的是创业团队的激情以及相对集中的个人能力与资源，还是属于作坊式的管理模式。一个公司如何能在初始创业的基础上越走越远呢，那就需要把成功的经验形成可以复制的模式，这个过程中，能力优秀者不断培养新人，新人不断成长，能力优秀者通过问题的升级解决获取更高的能力，从而整个组织形成不断螺旋上升的态势，这是各级管理者参与与指挥变革的本质。具体如何来实施呢，我们可以从以下三个方面进行建设。1、构建制度与流程的堤坝，让组织的力量发挥更大的价值。公司的发展如果靠自己摸索，达到一定程度的时候一定会达到瓶颈，在这个过程中，我们可能需要引入外部的帮助，把组织之前野蛮生长的态势聚拢在一个科学的框架下，这样发挥出更大的力量。我们打个比方就是把汹涌澎湃的江水，通过修建堤坝，使其发电、浇灌，同时规避其危害，这个堤坝就是流程与制度。在这样的企业变革中，华为无疑是最成功的，为了提升其产品研发的能力，华为任总在1997年访问了IBM等公司后，决定开始管理体系的变革和建设，引入IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）。当时任总提出了“先僵化、后固化、再优化”的变革指导思想。僵化是为了深刻理解流程，固化是为了让流程成为习惯，优化是为了持续改进。这种削足适履、“穿美国鞋”的过程虽然痛苦，但使华为的产品开发，从小作坊式的模式走向规模化、流程化、可管理、可重复。华为以前每个个体的能量都很大，每个人干活都很拼命，但是“布朗运动”，这时候需要有一个“堤坝”去管理和规范个体的能量，把所有发散的能量导向同一个方向，形成一股合力。IPD就是这样的一个“堤坝”，把大家的力量从“布朗运动”变成了一个比较有序的运动。IPD流程科学地管理产品开发的过程，把从客户需求提出到客户需求满足的过程划分为几个阶段和决策评审点，并定义了相应的流程、规范、工具和方法。在IPD流程下，开发人员不能再想干什么就干什么了，开发活动是有计划、管理和控制的，大家按照流程和规范来行动，确保了产品开发的可控和透明。IPD从商业投资的角度看待产品开发，强调产品组合管理、聚焦和取舍、端到端、团队运作和管理，强化了把能力建在组织上，确保把一个产品的成功开发复制到其它产品，而不再靠运气了。除了IPD，华为还有重要的流程，类似LTC，从线索到回款，通过流程，拉通了销售、研发、交付、供应链、财经、产品等各个环节，把销售流程与项目管理完美的结合在了一起，在以项目为单位的运作中，对项目的各个风险环节都有明确的管控点以及决策评审环节，真正通过平台把公司的组织力量进行了集合，以客户经理、产品经理、交付经理为核心的铁三角运作模式，避免了个人英雄主义对于客户全方位需求的误读与响应不及时。这就是通过流程与制度来规范组织的运作，使其发挥最大的价值。2、各级管理者都要保持人力资本的增长要大过财务资本。保持对于“人”的投入是华为人力资源最厉害的机制。华为历史上曾经发生过这样的案例。华为早期购买了一个处理器的小公司，把其源代码和设计文档买了过来，但没把开发团队招过来，一个人都没要。当时的华为以为，有了这些源代码和文档，自己就能开发出产品。结果做了两年什么都没做出来。后来，华为就把这些核心人员重新招进来，很快他们就把产品做出来了。这让华为认识到，人才是最值钱的，远比那些源代码、图纸和文档值钱。人是一切资本的携带者，也是一切资本的创造者。有着这样的管理共识，华为才会在人才发展、人员激励上不断进行创新与引领。华为的各种荣誉激励体系，华为的虚拟股权与时间单位计划激励，华为项目奖金，华为数不清的各种专项奖金以及任职资格，干部管理等等，都是围绕着激活人这个重要资本来进行的。认识到人才的价值，也要给人才合理的回报。未来的竞争，一定是人才与人才的竞争，企业的竞争力也决定于是否拥有最优秀的人才。如果不给人才新机会和有竞争力的薪酬，就吸引不来真正有竞争力的人才。华为认识到了这一点，因此愿意给高价值、高贡献人才有竞争力的薪酬回报，吸引保留优秀人才。那么人和机器比，哪个更重要？有些企业，他们口头上说人更重要，但实际上却认为机器设备更最值钱。比如说办公电脑的速度很慢，实验仪器设备不够，大家不得不排班等实验设备。华为知道人比机器更值钱，因此尽量把人装备好，仪器设备配足，“把士兵武装到牙齿”，让设备围着人转，而不是人围着设备转。华为的员工出差，尽量坐飞机、打的士，也是为了省时间，把这些时间用来创造。3、用文化来驱动组织永远充满活力华为的成功其实就是其核心企业文化的胜利。各级管理者要学会如何激励和鼓舞团队前进。组织能力的构建是一个系统性的工程，要有流程和制度，要有人才培养的路径与机制，要有文化的驱动，只有这样，才可能用群体英雄来替代个人英雄，让组织发展更加长远与稳健，这都是各级管理者要在业务冲锋的同时要考虑的事项。![]()
1、组织能力一定是由一种能力或者叫体系构成的平台。比如说企业到达一定规模后，有采购体、营销、生产部、研发部、人力部等，另外这些部门是有体系的。2、组织能力一定是这个体系一定是为企业的战略目标服务的。3、组织能力一定一定是可记忆、可复制、可转移可传承。4、具有区别于其他企业的独特DNA，深根于组织内部，是无形的在相当长的 时间内保持稳定，不同于个人能力的简单相加。行业/技术趋势洞察能力：深刻理解行业与技术发展的趋势和变化，对重要技术对行业、公司发展的影响保持警觉能够准确、前瞻性的判断未来打造竞争优势所需积累的技术和经验优势技术整合能力：在不同细分技术研发领域广泛接触外部合作伙伴，与具有核心优势的合作伙伴建立双方 共赢的合作模式，以及战略合作伙伴关系，形成产业链的竞争优势企业级客户服务能力（TOB）：准确把握企业级客户的行业特点和战略意图，提供与企业发展战略一致的，具有独特竞 争优势的产品和服务终端用户需求洞察能力（TOC）：敏锐捕捉消费客户需求的变化，预测终端客户需求变化的趋势，并快速形成有效的行动举措响应客户品牌运营管理能力：清晰界定公司旗下众多品牌的结构与关系，统筹管理，有效协同，并能根据公司战略需求进行品牌的持续拓展精密产品研发与生产制造能力：能够基于客户需求快速灵活响应，有效进行产品规划设计、开发和生产，具备高效稳定的供应链体系、高质量的产品交付资本运作能力：建立多样化融资渠道，以灵活的合作方式及较低的融资成本，获得满足公司业务需求的资金资源整合与上下游合作能力：在战略选择的生态圈中通过打造自身的核心优势建立影响力，保持开放的心态与外部合作，建立广泛的联盟合作关系变革管理能力：能够敏锐的感知内、外部环境变化，制定变革目标，并将变革目标转化为具体的推进计划，持续有效地推进变革落地经营管理能力：给予各业务单元灵活运营实现短期收益的同时，能平衡不同业务业务单元与组织实现公司整体长远利益组织与人才建设能力：均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作，抓人员能力提升，保证团队的有效激励与持续发展组织诊断的核心目的是为了推动组织建设，组织建设是什么，借用华为任总说过的一句话，各级管理团队要围绕“ 布阵、点兵、陪客户吃饭” 这个核心来开展工作，组织建设是各级领导者的主要责任“。“布阵”（组织架构设计、组织绩效管理、组织效能提升、组织氛围建设）就是组织建设和组织行为建设；“点兵”（招聘、培养、考核、激励）就是干部和专业人才的选拔、使用、流动、培养、考核激励、管理；“陪客户吃饭”就是了解客户需求和客户在一起。![]()
以上三点就构成了我们诊断组织诊断的框架
组织能力诊断的具体内容
战略与目标体系：机会思考是否全面和体系化--公司战略以及年度业务规划是否紧密衔接--部门规划与部门预算是否逻辑严整--组织绩效管理是否有效落实--目标过程管理的有效性
经营管理：管理例会与月度经营分析会的有效性--销售、产品、研发、生产供应的集成有效性--数据管理的有效性--与经营改进相关的项目管理的有效性
组织设计：组织架构是否匹配战略发展的需求--组织的权责是否清晰--流程运行于组织架构的配合度
人才管理：人才规划与获取是否匹配战略发展需要----人才与管理干部的培养体系和发展通道是否有效--专业人才与管理干部的选拔标准是否清晰--专业人才与管理干部的评价体系是否科学
激励管理：薪酬结构的合理性以及调薪标准--短期激励是否有效--精神激励是否体系化--长期激励的设计以及有效性--激励文化的整体落地性
文化与氛围：核心价值观与核心竞争力是否相辅相成--企业文化的落地性--组织氛围的有效管理--内部协作性--------------------------------------------------------------------------
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