“高层管理者要注意自己管理风格的修炼”
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美的集团内部新发布的六条禁令直指“表演式”工作，显示了美的在优秀业绩前依然保持着冷静的管理状态，而这六条禁令是很多企业变大、变强之后很容易沾染的大企业病，甚至有些中小公司在取得一点暂时的成功之后也会容易出现的情况，这六条禁让我也深有启发。
为什么会有“表演式”工作，问题都是出在前三排，根源就在公司的高层和一把手，如果公司的管理者追求这种表面上的管理权威，形式上的管理共识，虚假的奋斗形式，那员工一定会非常卖力的去表演。
华为当年出了干部八条，其底层的管理逻辑和美的这个非常相似，但只要有位居高位的领导喜欢某些氛围（有些领导觉得不管假不假，先得有这个氛围才舒服），这些指令很难一下落实到位。
记得当年我从海外调回总部，当时在无线行销（全球无线产品解决方案部）任职，因为某种特殊的考虑，无线行销被合并进了无线产品线（也是当时组织模式试点，后来觉得有问题，公司又给换回之前的组织了），而无线行销之前一直是属于销售服务体系的，我们的管理风格和文化氛围与产品线还是有很大区别的。某天我的领导特意嘱咐我，让我要安排手下的兄弟们晚上轮流在办公室加加班。作为华为人，我们对加班没有什么抗拒的，只不过总部行销的兄弟们平时早已经习惯了有事才加班的模式，加起来那也是很疯狂的，只不过我们内部很少有那种为了博取领导赏识故意下班之后在那里坐着的习惯。我们这种模式和产品线内部管理是不太一样的，研发的兄弟是有默认工时的要求的，这种工时可不是每天八个小时那种，所以我们并入产品线之后，产品线的大领导有时候会在下班之后到我们这里“溜达”，发现行销加班的人咋这么“少”（其实也不少，和研发比确实少）。领导有意见就会传达下来，我们就要落实啊，没有工作也要在那里坐着看起来好像在处理工作，这就是表演式工作的来历，好在华为人都还是执行力很强的，我们还真不是假工作，大家一起讨论一下案例，梳理一下工作关键点，也是能达到要求的，后来，无线行销又从产品部脱离了，也就又恢复到了之前的状态。
离开华为之后，先后在很多别的企业做高管，为啥后来我要做独立的管理顾问，有很大一部分原因就是受不了大家喊口号，挥大旗这种状态，在老板面前是一个样子，在其他同事面前又是另外一个样子。
我见过一个高管每天在日报里呼喊着怎么率领团队执行老板的战略决策，跳了一个公司之后，就在行业里面说老板的东西狗屁不是；还有一个公司的某高官在老板面前忠心不二的样子，回头就拿着公司的黑料勒索老板给他高额的离职补偿；很多公司的管理群里，老板喊个口号，后面的绝对是整齐划一的点赞和群起呼应，类似美的六大禁令里面这种举拳头的模式都是最简单的表达了。我个人觉得，如果哪个人成天被这种氛围烘托着，每天都有着各种花式表演工作，把邮件设定在凌晨以后才发，发出的照片都是领导在一线奋斗的样子，那还能找到业务成功的正确策略吗，如果每天挖空心思做这些，那还能考虑客户的需求吗？
管理的氛围是要靠有效的内容去支撑的，不要刻意去追求万众一心的虚假场面，管理权威养成是靠着不断有效的增长和不断的胜仗，公司的核心管理团队应该随时保持谦卑和冷静，务实是不断进步的重要保障。
你的竞争对手可不会陪你去演戏，市场迟早会还给你相应的结果。越是身在高位，就越要少些形式主义，少一些虚荣心，少一些面子，少一些自以为是，多去接受客户的批评，多去考虑反对的声音，多去了解竞争对手的动态，多去稽核验证业务的数据。
“表演式”的工作多半伴随着“一言堂”的管理，不仅仅是内部缺乏科学和客观的人员评价方式，还可能存在粉饰业绩，或者刻意打压成绩的情况，特别严重的时候会形成内部管理层捂盖子，报喜不报忧，再加上一把手自我感觉良好，用管理原理和标杆公司的管理经验来包装自己的个人判断，看似有标准，其实充满了主观的味道，下面的人为了保住奖金和晋升，那就会拼命迎合，这样下去会让公司上下充满了一种“媚”上的气息，如果这样，公司距离衰败就不远了。
很多优秀的公司都是务实和重视效率的，而效率要体现在决策上，体现在流程里，体现在会议和日常沟通上，与大家一起共勉。
