把复杂的管理问题简单化，用大白话讲管理，更多内容请大家关注“男哥说管理”。2024年就要结束了，面对全新的2025年，“卷”依然是各个行业的一个常态，那究竟是置之死地而后生的选择，还是找不到出路的慢性自杀，还是行业领先者卡位的竞争策略，我们到底有没有在正确的方向上采用正确的方法去“卷”，那就仁者见仁，智者见智了。有人说我们已经进入了一个存量时代，有人说大环境不好，还有人说国内已经没有这个那个的红利政策了，我想说，不管在什么时代，不要轻易屈服现状，先把自己能控制的做到极致，把自己能挥洒的汗水和努力放到最大，做一个极度乐观的悲观主义者，奋斗在当下，把结果交给时间来验证就好。![]()
我们正在从原来跟随者逐渐变为各行各业的全球领先者，这是众多企业，特别是发展中的企业要特别重视的。时代变了，就拿24年最后这一个月来说，前几天我国高调试飞两款新型战机，据说是最新的第六代战机；12月18日，欧洲统一专利法院公布的某一个裁决结果显示，一家美国企业在某技术专利上存在侵权华为专利的行为；12月23日，日本第二和第三汽车制造商正式宣布开始整合谈判……不知道从何时起，那些我们耳熟能详的“洋”品牌不再那么高不可攀了，作为一名80年出生的中年人，一直感受着国产替代在逐步扩大范围，从低端到中高端，从基础民生到高科技板块，只要是国内企业可以进入的领域，中国优秀的企业家都可以用一个较长的周期以及合适的策略来追赶欧美，华为的全面崛起就是一个典型的案例，而且最近这十年，很多行业的追赶明显在提速，出海成为很多企业的共识，从内需走向全球消费和制造，目标直指发达的欧美市场，随着信息差越来越小，国内企业的动作是越来越快，自然竞争就越来越激烈，持续内卷就非常正常了。面对国内企业在全领域的崛起，2025只会比2024的经营形式更加严峻，企业首先要考虑的还是生存这个基本课题，唯有更快才能让企业保持更加旺盛的竞争活力。![]()
在这个不确定的时代，唯一确定的就是要跟上客户的需求。不管是面对消费者还是企业级客户，我们都需要不断细化客户购买场景，在每个细化场景去努力提升客户满意度和期望值，有时候“领先半步”即可，通过细化客户分类，用产品矩阵加客户矩阵组合的方式迅速拿下或者攻入市场，不要期望在性能、质量、价格、上市时间、成本上能全面领先，跑马圈地以及抢先上市是重中之重。产品迭代快不仅仅是要求公司的产研体系具备工程商人的经营素养以及销售能跟上客户的节奏，更是对后端供应链和生产环节的全面质量的提升，不要顾头不顾尾，有了规模丢了产品质量的声誉。产品迭代快还要注意对竞争对手的研究和分析，反向拆解竞品是最基本的要求，关键是要从产品、品牌、客户管理、供应链以及组织管理的各个方面去研究对手可能的动作，当年爱立信和诺基亚没有把华为当回事才让华为有机会成长起来，华为当年面对港湾的竞争可是没有丝毫手软。在你的有意打压下，如果别人都比你慢，即使你自己不前进，相对而言，你就是在前进。品牌的背后其实还是产品，不要沉浸在一时的营销理念领先的胜利之中，没有扎实的产品迭代，一定会被打回原形的。同样的，销售能力并不是不重要，在企业和个人都面临增效和增收难的当下，产品迭代能力比销售能力会更重要一些。很多公司在发展初期，一定是销售掩护产品，即靠着资源和关系为主，在进入一定规模之后，产品和销售就必须互相拧麻花，需要互相掩护，而随着竞争加剧，产品体系的重要性会尤其凸显，当所有的人都在控制和重视成本的时候，更具备质价比的产品会给客户和消费者带来更长远的购买价值和更超值的体验，快速响应客户需求的产品优势是公司长远发展的核心竞争力，这种理念对于还未完整穿越经营周期的公司是很难体会的，从某种意义上来说，品牌、渠道和客户管理都应该是以产品为中心的。![]()
不管是B2B，还是B2C，你只要做实体产品就要做好服务，更不用说本身产品就是服务的那些企业，并且在这个过程中要构建一个客户服务的全面闭环，从客户的最初做选择，还是收到货品拆开包装，到最后产品报废弃之，所有的环节都要提升客户服务质量。客户还在选型比较的时候就经历华为营销三板斧，回总部参观，参观产品样板点，高层互访，这些其实说是营销手段，它其实都是服务在售前的延伸，更不用说签了合同之后，第一时间保证及时齐套发货，快速交付安装，让客户购买的固定资产可以快速转换为收入，后续又提供全面的售后与维护的服务工作，只要设备有问题，随时保证最快的解决方案到位，即使到了产品生命的后期，也会通过合理的新老设备搬迁来保护客户之前的投资。1）学习行业标杆，国内的小米和国外的苹果，重金挖苹果的人过来提升华为产品的客户体验2）每个管理者和一定级别的技术专家，每年必须到销售和服务一线，做促销员或者服务维修工程师，直接服务消费者3）为了避免忽略售后，要求各个主管每个月必须亲自服务一位投诉的客户；4）同时，还要求主管实名开通微博账号，直接与消费者互动沟通，随时随地倾听消费者的需求5）2014年，引入NPS（Net Promoter Score，净推荐值）指标牵引大家关注用户体验，找到用户反映的Top问题6）专门建立了一套VOC（Voice of Customer）用户声音系统，将用户的意见和建议纳入IT平台，指引各项指标的改进7）为了更加贴近消费者，成立了面向用户的组织，包括用户调研团队和区域产品中心，让手机的设计更贴近当地消费者的使用习惯和体验，比如为了让自拍效果更佳，成立了专门的自拍体验小组，测评手机的自拍功能；还组建了抢红包、 高铁不掉话等几十个专项工作组，持续改进功能，满足消费者不断提升的期望。![]()
打造敏捷性组织就是根据外部竞争的变化来迅速改变己方的组织阵型与管理方法论，不一样的经营策略和行动应该对应不同的组织阵型，机会在哪里，新的思考和破局策略就在哪里，具体行动就要围绕这个展开，就需要把资源投在那里。什么是策略和行动，什么是资源。经营策略无外乎就是围绕着客户（渠道）、产品和区域，进行突破、作深和作宽的有序组合，比如新客户和新产品的突破，老客户、老区域的产品多点覆盖以及盈利性产品的份额的持续提升等，大的策略从经营底层逻辑来说可能有很多相似性，比如“稳住基本盘并积极拓新”这一典型策略，但是具体到每一家公司，每一个组织，如何稳住基本盘，从哪个方向去拓新，又是需要结合公司的具体情况来做针对性的设计和思考，这就是具体的行动，而行动是需要靠资源去支撑的。面对策略和行动的调整，如果你的组织阵型（组织架构和岗位配置）没有变化，人才结构没有改变或者管理机制不做调整，我很难想象一个靠原有管理模式的团队能做出什么不一样的策略和行动，可能多半是喊着新口号，而走的又是一条老路而已，很多时候我们不是卡在行动策划层面，而真正的堵点是执行这些新策略的组织和管理模式，这些都是所谓的资源的配套，也是最重要的经营资源之一。组织能力建设有三个维度，底层是先要解决意愿问题，即相信能干成并愿意干，特别是核心管理团队与关键岗位的专业人才，有态度比有能力更重要；其次是要解决会不会干的问题，能抄作业就先抄作业，有直接可用引入的高级人才就不惜重金，有现成的行业成功案例和管理方法论就直接拿来主义，切忌盲目自己创新；最后就是一定是要用结果来验证，没有结果的团队不能被委任更重要的任务。组织能力建设不是简单的绩效、激励和人才管理的加和，而是根据业务规划来进行每个组织的定位、核心职责以及运作机制的设计，结果与责任结果是大不相同的，其在“神”不在“形”，评判标准只有一个，是否能快速和正确的响应客户的需求，是否可以为客户创造价值，是否有利于核心竞争力的夯实。组织架构画起来看似简单，但是把不同功能和岗位凝聚成一股力其实是很难的，这个要考虑现有的资源，要考虑组织流程与经营主流程的匹配，要考虑人员能力与岗位的匹配性，所以这是个动态的调整的过程，不要想着一劳永逸，毕其功于一役的方式去解决问题，我们需要在组织不断的磨合的过程中寻找那个最合适的答案。
企业的组织建设要能跟上企业发展的速度，这里面有个残酷的事实是需要发展中公司直接去面对的，那就是及时调整不合适的人。职位越高，其反向破坏力越强。“慢进快出”是一个很好的用人法则，选拔和提拔人才和干部要千挑万选，一定要深思熟虑，一定要慢，但是一旦决定，给与肯定或者否定也一定要及时，验证过程也一定要快，在关键履职上有瑕疵的人不要勉强使用，但是能打能干的人员要不断破格使用。面对25年，放弃侥幸心理，做好长期奋斗的准备，积极思变。惟其艰难，才更显勇毅，惟其笃行，才弥足珍贵。祝大家新年快乐！！--------------------------------------------------------------------------
![]()
