把复杂的管理问题简单化，用大白话讲管理，更多内容请大家关注“男哥说管理”。进入四季度以来，工作安排的一直很饱和，这段时间主要是在辅导各种不同类型的企业编制年度规划，在这个过程中，我和众多企业的核心管理团队一起复盘本年度经营的得失，分析未来的机会空间和关键控制点，找到明年关键的指标和实现指标的关键举措，很多公司对这个底层方法论还是非常熟悉的，虽然深度方面有待进一步提升，但是这个已经不再是决定企业年度规划的输出质量的关键制约因素了，反而经营思维层面的管理共识是需要重点关注的，怎么统一共识呢，不经过几场面红耳赤的唇枪舌剑，恐怕很难得到正确的答案，组织引导这样的内部良性PK是需要非常清晰的自我认知的，特别是对于公司一把手而言，需要真正做到“胜不骄，败不馁”，正视自己已经取得的一点成绩，对于出现的问题一定要深究其根源，深究经营意识层面的问题，避免让过去的经验成为今日的最大阻力。年度规划少不得要吵很多架，但是吵架的底层逻辑应该是为了更好的再次出发，如何更好的满足客户需求以及赢得竞争，而不是内部互相推诿和自我保护，更不是为了获取更多的个体利益，一团和气与把心思放在内部权力和利益斗争的团队都是没有未来的。年度规划要以年度经营复盘为起点，这样的复盘对管理者的心性格局与内部氛围有一定的要求，如果大家习惯自己骗自己的话，这样的复盘就只能是走走过场而已，在一定层面上，我们需要把这样的复盘上升到关乎公司生存的高度上来，通过具体的经营数据和客户选择的成败案例来充分的暴露问题；内部绝对不能捂盖子，要习惯讲真话和实话，可以从客户的角度来看公司内部的问题，从竞争对手的进步来分析公司的缺陷；最后，还是要避免各级管理团队内部出现一言堂的管理方式，避免偏听偏信。做年度规划之前，要先弄清楚本年度有哪些重要经营问题，这些问题的根源是什么。年度经营问题要从业务与组织两个大的维度去深刻反思，就业务而言，主要是产品研发、销售服务和品牌营销三个维度（含流程打通与集成），发展中公司主要看产品和销售两个维度；组织方面要从组织运作（结构、绩效、效率）、人才（规划获取、能力培养）、激励和文化氛围四个维度去评估。有人会说，我们公司保持着年度高速增长，利润也不错，还有必要去这样做深度复盘吗，会不会打击团队的士气，是不是有些矫枉过正了。诚然，这个从感情上来说是有些难以接受，但是只要你还不具备碾压同行的竞争优势，你的管理还不支持你把偶然的成功变成可复制的必然，我们就需要保持这种持续不断的自我进化，活的久的公司往往都是具备这个能力的，这种能力可以帮助企业穿越各种周期和完成行业大考。从本质上讲，我们需要对市场、客户和竞争对手保持敬畏之心，公司经营是一场没有终点的长跑，只要你还在赛道上，你就要留心左右前后的哪些身影，因为竞争从来就是不对等和不公平的，没有人会停下来给你喘息的机会，只有不断提升自己，才有持续存活的可能。年度规划第一场内部PK：一号位是公司整体经营复盘的关键公司经营的反思首先要从一号位开始，要能正视自己的长处和短板。作为创始人，有其擅长的领域也有不擅长的，对于自己擅长的领域，要警惕自信过头就会变成自负，熟悉某个领域不意味着停止学习，也不应该成为吸收其他更好方法和经验的阻力；对于不擅长的领域，如果涉及到公司的核心竞争力，那么现学现卖和亲力亲为肯定不是长远之计，随着公司的规模扩大，就需要用组织的力量来有步骤和节奏的来解决这个部分的短板，比如说逐步引入这个领域的明白人（有过成功操盘经历的），逐步对标行业标杆去建立运作机制和管理方法论，或者引入外部的顾问来辅助现有人员的能力提升，这个阶段要反思的是目前做了哪些，哪些是有效的可以继续做，哪些是需要重新设计的，哪些是要停止去做的。一把手必须要时刻保持清醒和理性的思维，要不断和自己做辩论，如果你的下属暂时没有办法给你太多有效的建议，那就多和更高级的客户、同行或者外部顾问探讨和交流，对于已经有成功实践经验的领域，切忌自己闷头搞创新，去“抄”适合公司目前的状况的行业实践就好，从这个层面来说，拿来主义可能是成本最低的一种试错模式。一把手的重点是看公司的成长方向有没有问题，这个也是需要和管理团队达成一致的，但是最大的难点是不同部门因为工作方式差异较大，对于公司经营问题的理解和定位肯定各有各的想法，如果要避免讨论公司的经营问题走偏，那么就需要一把手能在公司内部建立一个相对统一的问题归集逻辑，避免大家因为互不理解而出现的低效指责和推诿，往大说这种逻辑可以是公司的企业文化或者核心价值观，往小说就是公司当下的经营策略，如果业绩不佳的时候，销售埋怨研发做的产品不行，产品反过来说销售的客户关系有问题等等，这样的争议对于公司发展没有任何意义，这都是属于典型的本位主义和脱离公司经营策略的无效争论。年度规划第一场内部PK：经营问题溯源要有统一的逻辑怎么样才能在内部建立起这样一个正确的问题出发点呢，从经营的角度而言，我个人的建议是从如何保持行业竞争优势和满足客户需求这两个大的维度来进行框架设计，所有的问题和争议，以及对应的解决方案都要从这两个角度出发思考，这样才能有效避免很多方向性的认知偏差。公司的经营资源永远都是不足的，结合市场竞争与客户满意，通过合理的产品矩阵、解决方案矩阵、价格矩阵，客户或者区域矩阵，找到适合当下公司发展阶段的核心经营策略，形成有节奏和有计划的产品和客户销售策略 ，在这样的逻辑下再来看执行中的问题，才能更加有效的定位到问题的根源，并且有利于推动问题的快速解决。我们引导大家探讨这些问题就是要发现这些其背后的经营思维，不怕大家有争议，就是担心大家的经营思维不一致，通过争议来感知不同体系对于公司整体经营策略的理解的偏差，只有发现了这种偏差，我们才有可能纠正这种偏差并引导大家形成一致的经营理念，这才是我们所说的规划是吵出来的逻辑，这也是对一把手非常高的要求，所以梳理问题的过程也是内部价值观和经营理念不断对齐的一个过程，有效暴露问题的前提是有一个大家认可的经营准绳，当然暴露问题的同时也要注意于收拢这些问题，最终形成大家都认可的公司经营改进方向和行动策略。有条件的公司也可以把下思想层面的务虚会作为年度规划的起点。目的：解放思想，统一管理共识，鼓励创新思维。（思想务虚）军队在行动之前总会由政委来做思想工作，面对即将到来的万物复苏的春天，面对新的竞争挑战，我个人觉得企业应该先统一内部的思想，做战前动员，不仅仅是和管理层，而是和所有的员工一起来展望有希望的明天。这个动作不仅仅是打鸡血这么简单，而是回顾这三年公司发展的成败得失，找到支撑企业生存发展的基因，找到大家共同认可的动力之源，从精神层面上为年度规划和来年的战役做好准备，建议可以从以下几个议题去做探讨，现在中高层集中讨论和发酵，形成结论之后再向全员做传递。1、“内部活力”与“自我批判”：面对企业经营增长乏力，业务创新跟不上客户和行业发展，竞争力逐渐落后于对手的情况，反省自己的问题，从上到下通过反省，找到应该坚持的管理导向和对策；
2、“进攻”与“防守”：面对外部环境的变化，采取守势还是攻势，还是攻守平衡，在哪些方面坚守，在哪些方面可以进攻，人心士气怎么调整，讨论以务虚为主；拿破仑曾经说过，世上有两种力量，利剑和思想，从长而论，利剑总是败在思想手下，意愿比能力更重要，很多事情往往是先有破釜沉舟的心，才会有没有退却的胜利，任正非也谈过，没有退路就是胜利之路，从这个层面鼓舞管理层的信心，进一步明确导向，拒绝躺平，欢迎一定的内卷；作为多家公司的管理顾问，我更加看重企业的顶层讨论氛围，就我个人而言，我不太喜欢企业高层之间“相敬如宾”，彼此客气和互相维护，而是大家可以拍案PK，激烈碰撞和争辩，本着以客户为中心，为公司生存发展而大胆表达自己的想法，在自我批判的基础上就事论事的提出对其他部门的期望和要求，开会讨论和争吵，会后有了决策之后就统一行动，过程中彼此互相补位而不是“挖坑”，这种氛围的形成除了老板要先能以身作则和赏罚分明以外，就是需要有内部管理思想的高度统一，功夫在日常。基于以上的逻辑，内部经营复盘不能和和气气，有争议其实不可怕，可怕的是大家觉得一切都很好，不需要做什么改变和调整，年度规划要做好先把年度经营复盘的会议开出效果来。--------------------------------------------------------------------------
2023年优秀文章选集
战略与目标管理
管理实操丨从年度机会点规划到目标落地的全景图（5000字长文）
工具丨战略管理的几个关键点
战略首先是认知和思维的统一，送给即将启动战略规划的伙伴们（万字长文，建议收藏）
年度规划有方法
机会点都说不清楚的战略和年度规划往往都是无效的
目标的科学制定与有序分解，这是公司管理的基础
内部运营
管理部门不要成为公司前进的负担
企业经营要追求的四个“平衡”
华为的LTC是什么
工具丨经营分析会议题设置
除了月度经营分析会，华为在总部通过计划管理体系也可以审视经营的健康度
“年中”说“全面预算”
降本是一个永恒的话题
工具丨几种典型的年终高管述职模版与架构
有这些问题，一个公司距离垮台就不远了（不要对号入座，管理案例仅做参考）
人才管理
让我记忆尤新的华为人才培养的几种典型模式(建议收藏)
华为高级干部是怎么培训的
工具丨导师制落地
华为干部的核心逻辑
华为高级干部是怎么培训的
华为干部的继任管理
干部管理赶早不赶晚
人才流动不仅仅只有轮岗一种方式
人才盘点有方法
绩效与激励管理
目标与激励要有机联动
有时候激励家属比激励员工更加有效
年终表彰的正确打开方式
管理者承担的组织绩效是否等同于个人绩效
绩效管理优化要坚持长期主义（系统性长文，建议收藏）
优化管理请先从绩效开始（续）：绩效管理是“正向考绩，逆向考事”的综合系统
优化管理请先从绩效开始
绩效管理的本质是“赋能”，不是让员工站在组织的对立面
漫谈组织管理
优秀的管理者要三“远”和三“近”
战略与年度规划要配合变革：管理变革切忌“重术轻道、重名轻实、重快轻稳
基础管理|还没有学会“走”，就不要先去“跑”
华为一号位对人力资源的指导意见
远离组织管理的“伪专家”，不要离开战略和业务去谈“组织管理”动作
懂业务的HR其实是优秀组织的自然产物：HR自身要努力，组织的赋能也不能少
组织管理提升秘诀：“做深”一定比“做宽”更重要
华为的这种模式才叫做真复盘
四季度了，可以盘盘组织效能的家底了
最新演讲分享—卓越HR从懂战略解码开始
学习华为关键在于对标底层逻辑，不是模版和方法论的直接套用
精彩视频合集
绩效管理思维
绩效管理思维丨第八讲：绩效管理与任职资格/绩效管理与公司管理
绩效管理思维丨第七讲：绩效管理与薪酬、人才评议的关系
绩效管理思维丨第六讲：绩效管理的关键点与目标制定的逻辑
绩效管理思维丨第五讲：绩效管理与公司价值链以及绩效管理的设计原则绩效管理思维丨第四讲：立体性的目标管理架构长什么样
绩效管理思维丨第三讲：战略是绩效的源头，找不准机会一切都是空谈
绩效管理思维丨第二讲：企业绩效管理的目的和意义
绩效管理思维丨第一讲：企业绩效管理的常见问题分析
人才盘点那点事
视频丨适合才是最好，通过人才质量盘点建立人效管理基线（人才盘点实战分享新系列15）
视频丨有标准才能进行任职资格方面的人才质量盘点（人才盘点实战分享新系列14）
视频丨用任职资格标准去进行专业人才盘点（人才盘点实战分享新系列13）
视频丨人才质量的“拷问式” 盘点案例（人才盘点实战分享新系列12）
视频丨管理不成熟，我们可以进行“有逻辑”的粗评（人才盘点实战分享新系列11）
视频丨基于绩效数据与关键事项输出的细化盘点（人才盘点实战分享新系列10）
视频丨人才数量盘点的典型案例：绩效和招聘类（人才盘点实战分享新系列9）
视频丨人才数量盘点的典型案例（人才盘点实战分享新系列8）
视频丨人才结构分析要有数据、分析和解决方案（人才盘点实战分享新系列7）
视频丨人才结构盘点以及案例解析（人才盘点实战分享新系列6）
视频丨人才盘点的底层逻辑：察其行，观其言（人才盘点实战分享新系列5）
视频丨人才盘点的整体流程（人才盘点实战分享新系列4）
视频丨以终为始来看人才盘点的意义（人才盘点实战分享新系列3）
视频丨人才盘点的最终目的是激活组织（人才盘点实战分享新系列2）视频丨人才盘点与年度规划的关系（人才盘点实战分享新系列1）
其他
管理感言丨在“甲方”混的好，不见得就一定能做"乙方",选择自由职业要谨慎！
管理感悟丨华为为啥不害怕前华为员工在外面讲华为的管理![]()
