观点丨优秀业务指挥官的十大修养

文摘 2024-10-02 00:02 四川

“ 向更高维的军事指挥学管理。”

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官渡之战的十胜十败

曹操著名的谋士郭嘉在官渡之战之前，为了鼓舞曹军士气，提出了著名十胜十败论，全面解析了袁绍与曹操之间的优劣，我们先来一起再回顾一下这篇十胜十败论，这里面是凸显了交战双方在系统管理上的深刻差异，曹操能以弱胜强，与他个人的管理风格有很大的关系的，也值得我们在商战中去借鉴学习。

嘉窃料之，绍有十败，公有十胜，绍虽兵强，无能为也。

绍繁礼多仪，公体任自然，此道胜一也。
绍以逆动，公奉顺以率天下，此义胜二也。
汉末政失于宽，绍以宽济宽，故不慑，公纠之以猛，而上下知制，此治胜三也。
绍外宽内忌，用人而疑之，所任唯亲戚子弟，公外易简而内机明，用人无疑，唯才所宜，不间远近，此度胜四也。
绍多谋少决，失在后事，公策得辄行，应变无穷，此谋胜五也。
绍因累世之资，高议揖让以收名誉，士之好言饰外者多归之，公以至心待人，推诚而行，不为虚美，以俭率下，与有功者无所吝，士之忠正远见而有实者皆愿为用，此德胜六也。
绍见人饥寒，恤念之形于颜色，其所不见，虑或不及也，所谓妇人之仁耳，公于目前小事，时有所忽，至于大事，与四海接，恩之所加，皆过其望，虽所不见，虑之所周，无不济也，此仁胜七也。
绍大臣争权，谗言惑乱，公御下以道，浸润不行，此明胜八也。
绍是非不可知，公所是进之以礼，所不是正之以法，此文胜九也。
绍好为虚势，不知兵要，公以少克众，用兵如神，军人恃之，敌人畏之，此武胜十也。

公有此十胜，于以败绍无难矣。

如果从当今管理的角度来解读这十胜十败，可以总结为，以袁绍为首的袁氏集团，没有正确的战略目标，公司内部制度混乱，人治大于法制，再加上内部管理松散，导致管理层山头林立，决策效率低下，作为CEO的袁绍依赖前人创下的家业，坐吃山空，空守着优势资源而不会利用，人才众多但是缺乏统一的思想领袖，做事讲究排场而不追求实效，为人偏听偏信，当断不断，而且沽名钓誉，内部任人唯亲，是非不分，典型的一个有着优秀学历和背景的绣花枕头。

经营指挥官的“十胜”

以古论今，当今社会的商业竞争何其残酷，其底层逻辑和古代军事对垒是非常相似的，更进一步就是双方指挥官的能力比拼，从公司顶层设计（愿景、使命和价值观到战略的布局），从组织架构的设计到人才的管理，从产品的开发设计到公司的内外部运营，甚至到市场上的短兵相接，各级指挥官的能力决定了战略和战役执行的最后结果。

一个优秀的经营指挥官应该具备什么样的素质呢，其实上面的十胜十败已经给出了答案，我尝试用管理的语言来勾勒一下公司一号位应该具备的“修养”。

道胜：经营管理应该追求简单实用，特别是少点排场和主义，距离客户近一点，要在“做实”上不断去探索。华为公司在发展初期始终坚持在“快速响应客户需求、服务好、成本低、质量好”这四个方面去改善管理质量，聚焦快速响应和服务客户，这就是做实，而反观有些公司，把很多管理的成本投入到一些表面工作上去，追求表面上的轰轰烈烈，口号喊得震天响，这和袁绍追求繁礼多仪有多大的区别呢。

义胜：如果我们的事业没有一点家国情怀，只是想挣点块钱，这样的企业很难会有多大的发展。不择手段谋求利润，不顾上下游的客户与供应商的生态，再好的先发优势很可能都会慢慢消亡殆尽，做企业家是要有长期主义精神的，而生意人才只看眼前利益，因为追求短期利益很难形成持久的核心竞争力。

治胜：不同的历史时期，不同的发展阶段，应该有不同的公司治理的思维，不能完全模仿标杆公司，也不能沉浸在过去胜利的经验里面，经营管理最怕的就是永远把过去的成功经验当作指导当下的金科玉律。曹操看清了当时的乱世，治理乱世要有霹雳手段，行非常之法，不能拘泥于之前的所谓经验，这样才能创出自己的王朝，而袁绍自恃有大家族背景的加持，偶像包袱深重，找不到治理乱世的有效策略，怎么能不失败。

度胜：高管一定要有格局，这种格局不仅仅是愿意与下属分利，更多的是内心的尊重与认可，用人之所长，应该盯着下属的长处而非短板，口头上可以就事论事的批评指正，而这种批评指正是源于内心的认可与重视，而非用打压下属来抬高自己的管理权威，管理权威是靠带领团队打胜仗以及持续打胜仗得到的，而非来自唯命是从，阿谀奉承。

我有一个朋友曾经非常有激情地加入了一家创业团队，一开始他非常努力，能力出色，老板也是信任有加，但是我这个朋友在沟通问题的时候习惯一板一眼的，非常认真的一种个性,而且是出于公心，公司很多高管也都很尊重我朋友这种敢说的方式，但是这种方式可能多少会让老板不太舒服，甚至有些时候会让老板下不来台，这位创始人是个很挺随性的人，经常在别的高管面前取笑我这位朋友这种状态，有的时候甚至为了验证我这种朋友的个性，他老板故意用免提的方式拨通我朋友的手机，在别的高管面前故意和我朋友讨论特定的问题来验证他对我朋友的这种判断，然后一起取笑我的朋友，后来我朋友知道了这个事情，内心非常失望，认为和老板的价值观和他想象的差太远了，后来就离开了公司，老板虽然有些后悔，但是又不想承认自己的问题，也就错失了一个优秀的人才。

谋胜：业务负责人需要多方面听取意见和建议，和少数人商量，但是需要有快速决策的能力与担当。

郭嘉分析袁绍喜欢谋划，但是不能做决断，官渡之战前后，其谋士给他出了不少的主意，都很有道理，袁绍哪怕只是听取一部分也不至于如此大败，可惜历史没有那么多如果。当代企业管理也是一样的，很多老板喜欢和下属讨论公司的发展，非常有深度，但是就是停留在“议而不决”上，说的再热闹，没有行动去验证，再好的策略也仅仅是想法，所以一号位需要能在汇总和提炼各个方面的观点的基础上做出选择，并且在这个过程中通过迅速行动去验证和纠偏，只是讨论不行动是不会有结果的，企业经营有时候就是一场赌博，把所能承担的风险想清楚，行动的策略想清楚就可以行动了，行动过后需要去过程管理，即使失败也未尝不是一种另外的成功。面对失败，一号位要勇于自我批判，一起分析失败的根源，怎么避免问题再出现，切忌把决策的失败推到某个下属身上。

德胜：人以类聚，物以群分，你是什么样的人，就能吸引什么样的人来和你一起奋斗，业务指挥官要注意自己为人的口碑。

信息时代，一点一滴的小事都会随着网络蔓延，特别是德行方面的，很多有实力的人才选择的是老板的为人，而非眼前的薪水，其实员工会特别留意老板的言行是否一致，特别是涉及到一些核心利益的时候，这是管理者都要注意的原则。

仁胜：业务指挥官要具备大局观和大爱。

高管不能纠结于小处和微处，要始终站在更高的维度思考企业如何更好的发展，作为高管，本身不是具体盯着某个人，某件事，而是盯着背后管人和管事的机制是否完善，盯着这些机制是否运行畅顺和科学，这才是大局观和系统思维，从某个具体的事项的成败得失就能想到系统性的查缺补漏，从事务的表面就可以直击其本质和根源，既能看到直接的成本，又能发现隐形的间接成本，既能看到当下的收益，又能布局长期利润。

所谓的大爱是指始终要以客户为先，企业存在的价值是因为给客户创造了价值，企业才获取了生存的基础，才有可能保证各级员工的利益，企业不是福利院，必须时刻要保证运行的有效与顺畅，那么阻止企业运行的内部坏死零件要及时清除，不要因为小爱就舍弃了公司的大爱，公司立法也是为了保证内部相对的公正与公开，不管是淘汰不合格的管理层还是优化岗位不胜任的基层，都是作为我们需要去直面的，这样的优胜劣汰是一种大爱，只有企业能存续了，才能说的上去回馈社会，才有可能去实现员工的各级需求。

明胜：要兼听，不能偏听。

君之所以明者，兼听也；其所以暗者，偏信也。这是古人早就教导我们的道理，忠言往往逆耳，事实是需要多方验证的。没有经过充分的论证和调查，就轻率做决策，这是决策的大忌。越是高位者，越掌握着更多的公司资源，很多部门都需要你的资源支持，如果会哭的孩子有奶吃，很可能会造成公司资源配置的错误导向，而决策是需要多维度信息输入协助的，掌握不了这些信息很可能决策就会出现偏差，更不用说如果你只听喜欢听的，那问题就会更严重，每次开会都天下太平，结果却一塌糊涂，把所有的问题最后又归集到客户、市场和竞争对手，这样会让企业经营进入恶性循环。

文胜：坚持要法制，不能人治，科学的绩效管理是关键。

公司管理要有标准，最基本的就是能有判断一个事情成败的标准，也就是说要有科学的绩效考核与评估，这也是业务指挥官急需去补充的一个基础管理能力，绩效管理看似简单，其实门道很深，作为高管至少要清楚绩效管理的基本流程与不同绩效管理工具的适用场景，即使自己不擅长绩效的专业，也要全力支持公司做绩效管理设计的部门，参与相关方案评审与论证，结合公司实际情况找到适合自己公司的模式，并且不断迭代和优化。

武胜：要有带兵打仗的能力，特别是硬仗和关键之战。

我们说的带兵打仗是指业务负责人要熟悉并参与公司的关键业务设计，这个业务设计不外乎两个方面，要么销售，要么产研，当然如果又有销售，又有产研的经历当然是最好的，这种经历可遇不可求，但是我们至少要参与其一，做到深度参与，另外一方面不擅长的地方就要靠公司的核心管理团队的其他人去补位。业务负责人要注意带领团队去攻坚克难，特别是公司还在发展初期，不要指望可以当甩手掌柜，公司重大战役一定要亲自参与设计和执行。

以上就是业务管理者需要掌握的基本修养。你能到达的思维认知高度就是公司和组织的思维天花板，从这个角度而言，各级业务管理者也是需要不断学习与自我突破的。

最后附华为业务负责人的要求

业务部门负责人要充满企业家般的使命感与责任感，具备独立担当经营责任的能力，引领好业务发展