所谓的经营的眼光就是指管理的相关动作是否有利于经营的发展，这是我们评价组织管理动作有效性的唯一标准。1、目标是一个规划的假设数据，有可能完成很好，也有可能完成不了。经营解读：我们如何评审和确认完成目标的支撑是充足和科学的？我们需要把对目标的支撑尽可能还原到最小单元，比如分区域、分产品、分客户、分渠道，以这个维度组合的项目维度来看对目标的支撑是否是充足的，怎么样提高成功率，怎么样降低可能出现的风险，我们需要一套完整科学的机会模型来便于我们测算和管理，因为只要是承接增长这个要求，所有的目标都会看起来非常不合理，这是企业发展中必然要去面对的问题。
2、目标因为是假设，所以目标的过程努力非常关键：市场上机会是否都抓住了？自身的资源有没有被充分利用？在关键控制点上我们是否用尽了全力？经营解读：目标既然都是不合理的，那我们如何科学的拼尽全力，完成目标需要哪些关键过程的管理？经营竞争不是比拼的傻力气，首先是要能找准方向，有时候选择就是比努力更重要，如何找准方向呢，是相信创始人的战略眼光，还是要依托核心管理团队的集体智慧，这个本来就没有什么所谓的标准答案，这是一个公司最核心团队需要不断去建设的能力项，有一点运气的成分在里面。但是，我们都是三分战略，七分执行，我们是否在关键点上付出了百分之百以上的努力，这个是我们自己可以控制的，也是不受外界环境影响的内部确定性的内容，这方面公司有哪些机制来保障呢？3、设定绩效目标的目的就是：上下级之间，平级之间明确工作方向和重点，保证战略和目标的一致分解（从机会到目标、策略、行动、资源的对齐）；经营解读：如何保证目标的拉通、对齐、握手和互锁，这是语文题向数学题（从机会到目标），数学题又向语文题转化的过程（从策略到资源预算）？绩效管理的顶层目标是为了落实战略，实现经营目标，在过程中不断纠正组织和个人的行动轨迹，绩效往低一个层面来说就是赋能工具，不断修正目标结果的过程动作，所以绩效管理在过程中可以升华为月度经营分析会、例行的项目分析会、早会和晚会、日报、周报和月报这些管理形式，所有的管理形式都不是为了管理而管理，而是为了胜利，为了不断对齐，为了纠正可能偏离的策略和行动。4、评价绩效结果应该是综合和立体的：一个是直接的业绩结果，一个是关键事项的控制情况，以及在这个过程中表现出来的状态；经营解读：价值创造、价值评价和价值分配应该用什么更好的方式来拉通管理，考核-评价-激励是一种向前嵌套的关系吗？–评价不仅仅只看目标达成的结果，还包含全面履职以及超越职责的主观评价部分–大部分人员遵循主管评价负责制，但是关键人员有集体评议（AT）–是责任结果导向、多劳多得；不断追求增长，让贡献者获得更多的增量价值。5、考核和激励对员工管理如何有效：通过各种激励机制让员工相信，只要公司有利润，就会给大家分钱，引导员工不要去纠结和质疑假设目标的“合理性”，需要关注过程努力；经营解读：如何建立公司内部的激励信任的信用体系？目标不合理，过程需要不断调整，那么如何让员工相信结果产出就会有回报呢，这是公司经营文化的的体现，也是一个公司执行力的最基本保障。经营增长，员工收益也跟着成长，其实员工都很简单，只要公司获益有我一份就好，但是这个账要如何算的清楚，就是经营预算的另外一种体现了，不要让员工收益成为影响公司利润的关键要素，这个就需要进行更精准的业务预算设计，把账能算清楚，这也是体现了公司的经营能力。6、绩效评价的本质与目的：盘点员工以及提升其能力（区分两端后做区分管理）、通过绩效管理推动业务优化及组织精简优化、驱动员工实现自我管理。经营解读：如何通过绩效管理来赋能？您会经营复盘吗？一个公司最重要的能力就是不要重复的犯错误，而大家太重视绩效结果带来的应用，反而忽视了绩效结果应该带来的反思，经营不复盘，就不会有效率的改变和提升。--------------------------------------------------------------------------
2023年优秀文章选集
战略与目标管理
管理实操丨从年度机会点规划到目标落地的全景图（5000字长文）
工具丨战略管理的几个关键点
战略首先是认知和思维的统一，送给即将启动战略规划的伙伴们（万字长文，建议收藏）
年度规划有方法
机会点都说不清楚的战略和年度规划往往都是无效的
目标的科学制定与有序分解，这是公司管理的基础
内部运营
管理部门不要成为公司前进的负担
企业经营要追求的四个“平衡”
华为的LTC是什么
工具丨经营分析会议题设置
除了月度经营分析会，华为在总部通过计划管理体系也可以审视经营的健康度
“年中”说“全面预算”
降本是一个永恒的话题
工具丨几种典型的年终高管述职模版与架构
有这些问题，一个公司距离垮台就不远了（不要对号入座，管理案例仅做参考）
人才管理
让我记忆尤新的华为人才培养的几种典型模式(建议收藏)
华为高级干部是怎么培训的
工具丨导师制落地
华为干部的核心逻辑
华为高级干部是怎么培训的
华为干部的继任管理
干部管理赶早不赶晚
人才流动不仅仅只有轮岗一种方式
人才盘点有方法
绩效与激励管理
目标与激励要有机联动
有时候激励家属比激励员工更加有效
年终表彰的正确打开方式
管理者承担的组织绩效是否等同于个人绩效
绩效管理优化要坚持长期主义（系统性长文，建议收藏）
优化管理请先从绩效开始（续）：绩效管理是“正向考绩，逆向考事”的综合系统
优化管理请先从绩效开始
绩效管理的本质是“赋能”，不是让员工站在组织的对立面
漫谈组织管理
优秀的管理者要三“远”和三“近”
战略与年度规划要配合变革：管理变革切忌“重术轻道、重名轻实、重快轻稳
基础管理|还没有学会“走”，就不要先去“跑”
华为一号位对人力资源的指导意见
远离组织管理的“伪专家”，不要离开战略和业务去谈“组织管理”动作
懂业务的HR其实是优秀组织的自然产物：HR自身要努力，组织的赋能也不能少
组织管理提升秘诀：“做深”一定比“做宽”更重要
华为的这种模式才叫做真复盘
四季度了，可以盘盘组织效能的家底了
最新演讲分享—卓越HR从懂战略解码开始
学习华为关键在于对标底层逻辑，不是模版和方法论的直接套用
精彩视频合集
绩效管理思维
绩效管理思维丨第八讲：绩效管理与任职资格/绩效管理与公司管理
绩效管理思维丨第七讲：绩效管理与薪酬、人才评议的关系
绩效管理思维丨第六讲：绩效管理的关键点与目标制定的逻辑
绩效管理思维丨第五讲：绩效管理与公司价值链以及绩效管理的设计原则绩效管理思维丨第四讲：立体性的目标管理架构长什么样
绩效管理思维丨第三讲：战略是绩效的源头，找不准机会一切都是空谈
绩效管理思维丨第二讲：企业绩效管理的目的和意义
绩效管理思维丨第一讲：企业绩效管理的常见问题分析
人才盘点那点事
视频丨适合才是最好，通过人才质量盘点建立人效管理基线（人才盘点实战分享新系列15）
视频丨有标准才能进行任职资格方面的人才质量盘点（人才盘点实战分享新系列14）
视频丨用任职资格标准去进行专业人才盘点（人才盘点实战分享新系列13）
视频丨人才质量的“拷问式” 盘点案例（人才盘点实战分享新系列12）
视频丨管理不成熟，我们可以进行“有逻辑”的粗评（人才盘点实战分享新系列11）
视频丨基于绩效数据与关键事项输出的细化盘点（人才盘点实战分享新系列10）
视频丨人才数量盘点的典型案例：绩效和招聘类（人才盘点实战分享新系列9）
视频丨人才数量盘点的典型案例（人才盘点实战分享新系列8）
视频丨人才结构分析要有数据、分析和解决方案（人才盘点实战分享新系列7）
视频丨人才结构盘点以及案例解析（人才盘点实战分享新系列6）
视频丨人才盘点的底层逻辑：察其行，观其言（人才盘点实战分享新系列5）
视频丨人才盘点的整体流程（人才盘点实战分享新系列4）
视频丨以终为始来看人才盘点的意义（人才盘点实战分享新系列3）
视频丨人才盘点的最终目的是激活组织（人才盘点实战分享新系列2）视频丨人才盘点与年度规划的关系（人才盘点实战分享新系列1）
其他
管理感言丨在“甲方”混的好，不见得就一定能做"乙方",选择自由职业要谨慎！
管理感悟丨华为为啥不害怕前华为员工在外面讲华为的管理
![]()
