观点丨年度规划要避免走入以下五个误区

文摘 2024-11-04 23:55 四川

“年度规划要避开的几个坑”

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Q4既是丰收的季节，也是规划的季节，一方面我们在冲刺着年终的收入和利润，另外一个方面，我们也要对明年的业务和组织进行规划和预算，年度规划每年都在做，但是要注意避免出现以下问题。

过度“神话”管理工具

年底之前，我也是在很多城市给众多的公司讲解战略和年度规划的课程，我会反复给学员强调，不管是五看三定（DSTE、BLM和BEM），还是平衡计分卡，这些都是非常好用的业务规划工具，但是再好的工具都不可能自己生产出适合你这个企业所需要的内容，我们是需要系统化的思考，但是系统化的思考也需要有明白人和关键人来发起和执行，否则工具就只是工具，你把工具搞的再复杂，没有内容，那也是华而不实的绣花枕头。

太重视制定指标，忽视了同步考虑实现指标的实现路径

指标仅仅代表了可能的方向，指标数据只是一个规划的假设数据，要把更多的精力放在思考、研讨、共创和共识具体的实现路径（战略举措/年度经营举措/部门关键任务）上，为了目标达成，需要什么具体的业务设计，需要哪些先后的步骤，需要在哪些关键节点上投入哪些关键力量，需要哪些组织运作模式、人才和激励的支撑，这些不是简单的数字游戏，是一个数学题+语文题的复合模式，不仅仅知道What，更要清楚How，让目标实现的单元分解到最小的区域、产品、客户、渠道、项目上，把实现目标的关键节点都能考虑在你的资源投入中去，这是一个全体系的拉通对齐的过程，而不是几个部门那些看似合理而又说不清楚怎么做的冰冷的指标。

关键指标和关键举措大拼盘，不聚焦

除非你已经遥遥领先了，否则在经营上不可能“既要、又要、还要”，有欲望不可怕，可怕的没有与之匹配的能力，最终的结果只是被欲望所吞噬，很多公司看起来想的很全面，但是缺乏内部的关联逻辑，比如平衡计分卡列举了很多的目标，但是四个维度之间彼此孤立，指标与指标指标之间缺乏理性的推导逻辑，看似很全面的指标和关键举措，其实是在分散公司的竞争资源，什么都想做，什么都想做好，结果是什么都没有兼顾到位。

只想着求新，忽视了年度经营复盘的重要性

没有完美的组织，只有不断精益求精的变化。年度规划在看新路的时候，也要重点看看走过的路。新的产品、新的客户、新的区域、新的模式，这些听起来好像很性感，但是你现在是否已经做好准备去承接新的机会，之前的成熟的区域、产品、客户是不是都已经做到极致了？改善一个老问题往往比寻找一个新机会付出的成本会更低，不是说新的机会不去开拓了，但是开拓新的机会前也要同步改善老的问题，没有有质量的年度复盘，即使看到新的机会，那么你的土壤也可能很难支持新的机会生根发芽，反之可能是另外一个结果。

只看眼前“粮食”，忽视中长期的“土壤肥力增强”

客户（渠道）布局是否合理：老客户的挖潜与新客户的开发的平衡/价值客户与非价值客户的投入产出的平衡/客户的满意与我司获取合理利润之间的平衡

区域布局是否合理：在产粮区收割的同时能否注意到荒地的开拓/不同区域之间不同的销售策略能否形成彼此互补的经营节奏

产品布局是否合理在追求规模和追求利润的不同的产品之间的平衡/成熟产品与新产品之间的交接是否合理（产品生命周期的管理）/孵化（预研）产品与客户未来需求之间的平衡

经营是否平衡：围绕客户（渠道）、产品、区域是否可以形成立体性的布局。成熟经营单元要形成突破、做深、做宽的全面性策略，非成熟经营单元以突破为主，但是突破的最终目的是为了做深，做宽一定要和做深相结合，切忌盲目铺开摊子

年度规划是非常重要的年度布阵，值得所有的公司多投入一些时间和精力，哪怕多一些争吵和冲突，不能围绕着老板喊口号，表决心，更重要的是想透如何利用有限的资源完成公司增长的挑战性目标。

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