工具丨公司顶层设计即是数学题，也是语文题

文摘 2024-09-29 00:00 四川

“战略规划与全面预算的关键点。”

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#战略规划的关键点#

中小公司也需要战略，战略管理并不是大厂的专享，越是小的公司就越要想清楚最近三年要干什么，中小公司是可以通过合适的方法建立其自己的战略管理体系的。

一、先在公司核心高层内部建立起基本的战略管理共识

战略的本质与定义：你凭仗什么去赢，具体赢什么？战略=定位+模式

围绕以下5个方面建立战略思维的方法论

1、公司到底在哪些领域竞争？公司在哪个市场提供什么样的产品，使用什么样的核心技术，处在价值链的哪个环节？

2、用什么方法进入到这个竞争领域？并购、合作、合资还是？这是实践的路径问题。

3、相对于竞争者，或者提供类似产品服务的公司，到底有什么不同？有什么相对优势，从而使客户愿意把钱交给我们，而不是交给竞争对手。

4、盈利模式。公司到底靠什么赚钱？是规模经济，薄利多销？或者产品便宜，而从服务赚钱？

5、实现的步骤。哪些事情是要先做的？哪些是未来一年需要做的，哪些是未来两年需要做的？

公司高层的思考点（偏务虚）

1、您认为我司的核心竞争力是什么？

2、您认为我司的核心竞争力（扩张）与核心价值观（凝聚）是否可以相辅相成；

3、结合我们的发展近况，我们的愿景与使命是否需要更新迭代以及如何更新迭代？

4、支持公司进一步发展的天时（行业红利、政策、创始人资源）、地利（销售力、产品力）、人和（组织力与文化力）分别是什么

公司高层的思考点具体着力点（偏务实）

1、我司价值客户、价值区域、价值产品分别是哪些？

2、围绕以上三个价值点，我们有哪些布局（例：某产品在某区域的市场份额提升/某产品在某客户的市场份额提升/多产品在某区域或者某客户层面的多点覆盖/哪些价值区域的规模突破，哪些价值客户的首次突破与合作？）

3、这些布局基于怎么样的思考，最后结果如何？业绩差距有哪些，这些差距的根源是什么？机会差距有哪些，这些差距的根源是是什么？

二、共创找到机会点，并细化财务模型，形成战略目标与关键举措

什么是机会点，从这些方面进行思考

1、客户需求和痛点是什么，根据最新的外部环境有没有显著性的改变，对我们的挑战和要求是什么？

2、客户的业务流程是什么，客户的成本项有哪些，客户靠什么挣钱，我们的产品和服务是否可以匹配客户业务流程的关键点，在哪些方面能产生客户付费模式（比如通过细分客户类型）？

3、我们成熟的产品和服务还能服务哪些类似的客户和其他行业开展（类比现在已经成熟的客户）？

4、竞争对手哪些方面是我们可以抄袭的，哪些方面是我们需要警惕的？

5、之前成熟业务成功的关键点是什么，还能不能延续？

可以讨论的议题举例（务虚）

1、公司发展是以防守为主（集中控本），还是进攻为主（努力开源）；

2、公司发展的新的机会在哪里，我司需要什么样的资源投入；

3、针对新的机会，我们的产品或者服务的规划是什么（可以用商业画布来设置）；

4、成熟业务怎么维持现有经营水平（保持小额增长或者遏制下滑态势，至少下滑水平要低于行业平均水平）

关键点：这个部分是公司创始人要重点考虑的部分，是继续放手一搏，还是稳扎稳打，还是退守三十里，这里要有明确的方向性的指导，当然这离不开核心经营管理团队的群策群力，比如思考公司的成熟业务发展方向和核心策略，公司新业务的发展方向和核心策略，最重要的要找到业务增长的新的机会，如果实在找不到，那就要思考效率提升和成本控制了，通过效率和降本来进行收入有限下的利润增加，切忌就是收入、利润双双下降，并且下降幅度超过了行业平均水平，那就只能等死了。

可以讨论的议题举例（务实）

1、基于公司发展和机会的讨论，明确公司经营发展的整体方向；

2、明确对于新老业务的具体要求（还是方向性为主，哪些是新业务）

3、明确管理导向（公司企业文化氛围），结合公司新的发展机会，反思组织架构和人才结构有没有问题

关键点：要有明确的框架性的业务规划，并引发对于目前组织机构和管理效率的反思，这是做规划的重要前提，是否能构建核心竞争力是检验的唯一标准

战略输出

1、战略目标

2、战略目标实现的关键控制点

3、战略控制点实现的关键战略举措

4、战略预算（财务模型与非财务模型）

5、战略举措实现的过程监控与管理

三、战略的持续运营

虽然战略的执行会分散在各个体系进行，但是战略执行的统筹管理不能过于分散，一定要有双眼睛紧紧盯住战略从制定到执行的整体进展，并有效进行风险管理。

战略运营不仅仅是指组织战略会议，还有更多的数据和过程的管理。这其中还包含很多会跟战略过程管理相关的日常管理。

跟战略相关的日常管理机制：公司级别的月度经营分析会，双周或者周度的高级管理例会；季度、半年度和年度的经营总结会；产、供、销的月度或者季度例会；公司级或者战略级别的重大项目的项目分析会；战略规划研讨会，战略复盘会，战略发布会等；

四、战略要有管理变革的配合

很多公司多年以来，只蒙头做战略，却从来不注意与战略落地配套的战略变革，其实还是停留在治标不治本的阶段。如果哪个公司的战略规划没有包含变革的内容，我敢说多半这个战略是无法落地的。

战略管理是一个系统性的思考，那就需要系统性的解决方案做配合，而公司的管理有长板，也肯定会有短板，如果在整个战略规划中没有专门针对短板的解决举措，往往公司的整体战略是没有办法实现的。

战略管理解决的核心问题是“凭什么你会赢”，做企业管理，我们需要不停的反问自己，我们在哪些领域提供什么产品或者服务去竞争，我们的产品和服务的核心竞争力是什么，我们如何把我们的核心竞争力转换为盈利模式，并持续的盈利，为了持续的发展，我们应该选择什么样的组织形态，配置什么样的人才，形成什么样的领导力，以及怎么配置企业文化的管理。

回答和解决了以上问题，就完成了企业战略管理的闭环，在这个螺旋上升的过程中，不断提升组织效能，逐渐把企业战略与客户战略进行联动循环，让企业逐渐形成管理型公司，最后升级为战略驱动型的公司，脱离资源加老板的传统模式，这是企业走向成熟的必经之路。

#全面预算的关键点#

众多企业对于预算已经是非常熟悉了，每年做年度目标的时候也会形成当年的预算，但是我们的预算是年底做完就束之高阁，还是可以在后续日常经营管理中发挥关键作用，这个就是很多企业需要持续思考的。

全面预算是指企业以发展战略为导向，在对未来经营环境预测的基础上，确定预算期内经营管理目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，并以价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划安排。这是来自百度的解释，从官方释义中我们就可以看到预算是全体系的事情，涉及到了公司各个层面的配合，反映的是公司围绕着战略进行的资源调配，是战略和经营策略在财务数字层面具体的体现。

全面预算管理是在批准的战略规划的基础上，确定资源配置和投入规划，并进行过程监控，保证公司经营目标的达成。标杆公司的全面预算主要包括经营预算、战略专项、投资/筹资预算及集团财务预算（三大报表预算、税务预算等），重大风险及关键预算假设也被视为全面预算的有机组成部分。

具体体现在以下方面

中长期财务规划：根据公司中长期战略意图和经营诉求，分析市场环境、竞争对手及历史财务状况，揭示公司中长期财务趋势、问题和风险，制定并发布公司中长期财务规划。

计划及预算：根据公司战略意图，形成集团、事业部、区域、机关职能平台的业务和财务预算，批准并发布。

管理预测：开展集团、事业部、区域、机关职能平台的业务和财务预测与分析，实现对预算目标的管理，并支撑公司宏观调控与准确决策，并作为跟踪与闭环管理的依据。

预算授予及管控：授予预算，对预算的申请、变更及超授予等进行管理及控制。

财务绩效评价：对财务绩效指标进行设计、赋值及评价

我们中小公司做预算当然不需要像大公司这么复杂，但是也不能脱离基本的原则，预算制定的三个基本动作

1、自上而下，以终为始，下达经营要求，比如增长率，投资回报率等

2、自下而上，围绕着公司经营的整体原则，利润中心和成本中心上报预算以及审核确认

3、上下结合，根据公司整体情况整合，形成最终预算

我们来看一下预算在战略与年度目标制定的位置所在，以华为公司的战略规划到业务规划为例

这张图充分的表面了年度预算生成的整体逻辑，年度全面预算的源头是战略规划以及战略规划对应的财务测算，年度预算需要与业务战略匹配，预算不能玩数字游戏，要和年度业务规划一一对应，预算也不能太短视效应，要结合长期战略建设的能力建设投入来综合考虑，既有为当年经营结果的投入，也有远期规划在本年度落地部分的保障。

做年度预算要注意以下几点

1、区分好利润中心与成本中心。

2、远期与近期要分开，年度经营预算与年度战略投入要有一定的隔离，二者不宜互相可以转换，管理模式也有有所区分。

3、预算要有关键能力建设的投入，年度预算要有一定的战略投入与补贴部分，比如产品竞争力的提升，要敢于投入形成差异化竞争力的资源保障。

4、预算规则设定也要符合当下公司的实际情况，比如华为的“弹性获取、率额结合”的管理理念，成熟业务按照费用率授予，你的费用一定和你的收入利润强相关，而且每年必须要有改善目标，来牵引内部效率的改进和提升；按照额度授予，主要是对那些战略投入的项目，对于孵化业务，需要按照公司的投资策略来保障其资源的到位。

5、预算是一个全面、全员、全过程的管理，一把手必须深度参与，全面预算不是财务的事情，是全体系的事情，全面预算应该包含从目标制定到考核。

6、预算是可以调整的，年度预算是季度授予的基础，而季度授予的标准是经营结果或者进度情况。

7、内部结算要清晰，一线部分有预算，能力建设部分有资源，内部资源买卖也要公平。

全面预算的流程：预算目标下达---预算编制---预算汇总与评审、审批---预算执行监控与财务核算---预算分析、滚动调整---预算考核评价

预算和目标的制定全过程可以参考以下详细步骤，具体来讲，计划预算和年度经营目标可以分解为十个步骤

第一步：审视机会，确定产出目标（主要是收入从哪里来）

第二步：细分目标

针对第一步和第二步，财务提供历史产出的资料分析以及目标测算

第三步(1)：分析全流程成本问题，找出要因（财务主责）

第三步(2)：建立销售、销售毛利率及其他交付效率和成本基线，编制原型预算，根据利润目标，倒挤成本费用（业务主责）

第四步：分清成本费用控制目标和责任，财务配合做成本费用目标测算

第五步：按人均效益提升水平确定人员规划，财务配合做人员规模预算

第六步：确定运营管理目标，财务配合做运营目标测算

第七步：综合平衡：以收入、现金流、利润目标平衡为例

第八步：汇报评审确定规划和预算

第九步：确定预算

第十步：签发目标，制定行动计划，制定目标跟踪机制

全面预算的几个关键点

1、预算要承接战略的诉求

向哪里要增长：客户的投资计划在哪里？重点在什么地方？我们的机会在哪里？

向哪里要格局：我们如何占领那些山头？我们要花什么代价，需要公司什么支持？

如何实现有效增长：不同增长空间、经营性现金流和利润情况的区域和客户、在目标牵引、考核激励上如何进行平衡、在增长情况下保证能力建设？怎么安排资源匹配经营目标？如何合理安排资源、来匹配经营目标？如何提高人均收益？

如何执行和监控、并保证稳健运营

如何有效地执行和监控

2、预算要有客户为源头，由外至内生成预算

3、上下结合，投入产出比结合。预算单元的产出和贡献，作为资源投入配置的依据，重点关注预算单元可贡献和可管理的部分

4、差异化管理

拓展期仅有商业构想，努力推出能够满足特定市场需求的产品和服务，争取生存，管理重点就是初始投资大，投资风险高，新品研发不确定，现金流为负，我们的关注重点就是资本预算

成长期有明确的市场目标和策略，积极参与竞争，追求更大发展，管理重点是建立预算体系，销售预测为龙头，以销定产、现金流从负趋于平衡，我们关注销售预算

成熟期市场份额稳步扩大，建立以盈利目标的经营策略，强调财务监控，这个时候市场份额稳定，市场价格平稳，管理重点是增加利润空间，现金流量为正，我们关注成本、费用控制

衰退期尚需明确新的发展方向，进行必要的重组的购并，销售负增长，管理重点事及时追缴欠款，为新品开发及投资储备资本，我们关注现金流量预算

5、关注行业平均水平，参考竞争对手，实现自我提升

总结：全面预算要与业务、经营管理以及考核指标结合。长期推进业务计划和财务计划（预算）一体化，重点建设业务预算评审模板，促进业务计划的不断细化和完善；并以此切入经营管理活动，提高预算评审的质量和效果；根据公司经营环境变化，实施目标管理，通过与管理者的沟通，使其关注公司经营状况及财务状况，传递压力，通过预算反映经营中潜在的问题和风险，发现经营活动的机会和改进方向；建立层层分解的目标考核体系，据此形成层层分解的压力传递机制，确保公司经营目标落到具体的责任部门和责任人，目标的完成情况要同绩效考核挂钩，建立目标管理的利益驱动机制。

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