“ 干什么就考什么，考什么就奖什么”
合格：按时完成相应工作，效果好
不合格：未按时完成相应工作，酿成工作事故，造成明显不良影响
考核方式：每学期考核一次，由班主任组织考核，班级民意测试满意度低于90%，考核等级不能被评为优秀；满意度低于60%的，考核等级不合格
考核结果应用
优秀：班主任申报学校颁发优秀荣誉证书，连续一年被评为优秀的，推荐为校学生会干部（点评：还考虑了晋升路线）
良好等级：颁发校级良好等级荣誉证书（点评：还是能拉开一定差距）
合格等级：鼓励在此岗位上继续锻炼
不合格等级：免去相关职务
我问了孩子，能看明白不，孩子说很清楚啊，一个班长的岗位说明书，也是符合基本管理逻辑的，干什么就考核什么，而且考评结合，还考虑了综合周边意见反馈，避免班主任过度信任，再加上有明确的应用场景，也难怪孩子说非常清晰。
很多公司可以反思一下，每一个岗位具体要做什么，输出什么，考核什么，考核结果怎么应用，是否真的理顺了，特别是每个岗位的核心职责是什么，核心职责的对应输出物和结果是什么，有没有真的去落实到位？
责任结果不等于结果，责任结果要有两个层面考虑，一个是输出物要符合组织期望，另外一个就是配套的能力要不断随着组织的要求而不断进化，这些我们是否落实到日常的管理中了吗？
很多公司绩效考核流于形式，该怎么破呢，我个人觉得，除去目标制定环节的严格评审和把关外，绩效运营管理也非常重要，做好以下几点就能有所提升
1、有一定规模的公司要考虑组织绩效与个人绩效的关联，组织指标完成的好坏要影响到组织内部个人绩效的分布。组织好，那我们优等级别的比例可以适当多一点，组织完成的情况差，那么相应的优等级别的就要低于常规，并且低绩效比例要高于常规。
2、组织绩效要和组织整体的奖金包挂钩，多劳多得；
3、个人绩效对应的不同等级要拉开收入差距，顶级绩效是次级绩效奖金的2~3倍，次级绩效是一般绩效的1~2倍，绩效等级低于一般绩效的应该不拿或者少拿激励；
绩效的评价一定要和岗位核心职责对应起来，绩效结果应用也要和核心职责的输出结果强挂钩，特别是面对骨干与核心管理人员，更要明确要求，考核和评价要能刚性的配合要求的执行，这样公司的绩效管理才能形成文化氛围，大家对绩效管理才会真正重视。
绩效管理要做到考-评-奖环环相扣。
–凸显责任结果，而非单纯的结果
–聚焦核心目标，确保战略落地
–不仅要求结果指标达成，还有过程举措的落实
–正向考绩，逆向考事
–商业回报牵引，而且目标的刚性不允许轻易被挑战
–评价不仅仅只看目标达成的结果，还包含全面履职以及超越职责的主观评价部分
–大部分人员遵循主管评价负责制，但是关键人员有集体评议
–评价结果和员工利益密切相关
–组织激励来源于业务经营与发展的获取分享制
–物质与荣誉体系双牵引
–以奋斗者为本
–共同的目标和成功引发全价值链的分配
–不同的贡献与责任，差异化的收益
–是责任结果导向、多劳多得；不断追求增长，让贡献者获得更多的增量价值。
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