“ 组织能力是一个群体能力，是一个团队的合力，反映的是一个组织的长周期的运作经验与知识的沉淀。”把复杂的管理问题简单化，用大白话讲管理，更多内容请大家关注“男哥说管理”。组织需要英雄，但是组织的能力不能建立在个别英雄身上，组织能力是一个群体能力，是一个团队的合力，反映的是一个组织的长周期的运作经验与知识的沉淀，它以内部的确定性来对抗和抵御外部的不确定性，这种能力不受限于某个人。组织能力是群体的智慧，是通过流程与制度、人才梯队建设，内部知识经验沉淀以及文化建设多个方面综合的效应。
很多中小公司的崛起其实大同小异，都是主要靠创始人看清楚了机会，用个人的资源或者对机会的把握产生最初的规模，主要是靠“英明”的领导人和运气，靠的是“个人英雄”，换句话说，产品开发能否成功，有很多不确定性和偶然性。那个时候公司可能没有什么制度和流程，更多依赖的是创业团队的激情以及相对集中的个人能力与资源，还是属于作坊式的管理模式。一个公司如何能在初始创业的基础上越走越远呢，那就需要把成功的经验形成可以复制的模式，这个过程中，能力优秀者不断培养新人，新人不断成长，能力优秀者通过问题的升级解决获取更高的能力，从而整个组织形成不断螺旋上升的态势。具体如何来实施呢，我们可以从以下三个方面进行建设一、构建制度与流程的堤坝，让组织的力量发挥更大的价值。公司的发展如果靠自己摸索，达到一定程度的时候一定会达到瓶颈，在这个过程中，我们可能需要引入外部的帮助，把组织之前野蛮生长的态势聚拢在一个科学的框架下，这样发挥出更大的力量。我们打个比方就是把汹涌澎湃的江水，通过修建堤坝，使其发电、浇灌，同时规避其危害，这个堤坝就是流程与制度。在这样的企业变革中，华为无疑是最成功的，为了提升其产品研发的能力，华为任总在1997年访问了IBM等公司后，决定开始管理体系的变革和建设，引入IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）。当时任总提出了“先僵化、后固化、再优化”的变革指导思想。僵化是为了深刻理解流程，固化是为了让流程成为习惯，优化是为了持续改进。这种削足适履、“穿美国鞋”的过程虽然痛苦，但使华为的产品开发，从小作坊式的模式走向规模化、流程化、可管理、可重复。![]()
华为以前每个个体的能量都很大，每个人干活都很拼命，但是“布朗运动”，这时候需要有一个“堤坝”去管理和规范个体的能量，把所有发散的能量导向同一个方向，形成一股合力。IPD就是这样的一个“堤坝”，把大家的力量从“布朗运动”变成了一个比较有序的运动。IPD流程科学地管理产品开发的过程，把从客户需求提出到客户需求满足的过程划分为几个阶段和决策评审点，并定义了相应的流程、规范、工具和方法。在IPD流程下，开发人员不能再想干什么就干什么了，开发活动是有计划、管理和控制的，大家按照流程和规范来行动，确保了产品开发的可控和透明。IPD从商业投资的角度看待产品开发，强调产品组合管理、聚焦和取舍、端到端、团队运作和管理，强化了把能力建在组织上，确保把一个产品的成功开发复制到其它产品，而不再靠运气了。除了IPD，华为还有重要的流程，类似LTC，从线索到回款，通过流程，拉通了销售、研发、交付、供应链、财经、产品等各个环节，把销售流程与项目管理完美的结合在了一起，在以项目为单位的运作中，对项目的各个风险环节都有明确的管控点以及决策评审环节，真正通过平台把公司的组织力量进行了集合，以客户经理、产品经理、交付经理为核心的铁三角运作模式，避免了个人英雄主义对于客户全方位需求的误读与响应不及时。![]()
这就是通过流程与制度来规范组织的运作，使其发挥最大的价值。保持对于“人”的投入是华为人力资源最厉害的机制。华为历史上曾经发生过这样的案例。华为早期购买了一个处理器的小公司，把其源代码和设计文档买了过来，但没把开发团队招过来，一个人都没要。当时的华为以为，有了这些源代码和文档，自己就能开发出产品。结果做了两年什么都没做出来。后来，华为就把这些核心人员重新招进来，很快他们就把产品做出来了。这让华为认识到，人才是最值钱的，远比那些源代码、图纸和文档值钱。有着这样的管理共识，华为才会在人才发展、人员激励上不断进行创新与引领。华为的各种荣誉激励体系，华为的虚拟股权与时间单位计划激励，华为项目奖金，华为数不清的各种专项奖金以及任职资格，干部管理等等，都是围绕着激活人这个重要资本来进行的。认识到人才的价值，也要给人才合理的回报。未来的竞争，一定是人才与人才的竞争，企业的竞争力也决定于是否拥有最优秀的人才。如果不给人才新机会和有竞争力的薪酬，就吸引不来真正有竞争力的人才。华为认识到了这一点，因此愿意给高价值、高贡献人才有竞争力的薪酬回报，吸引保留优秀人才。那么人和机器比，哪个更重要？有些企业，他们口头上说人更重要，但实际上却认为机器设备更最值钱。比如说办公电脑的速度很慢，实验仪器设备不够，大家不得不排班等实验设备。华为知道人比机器更值钱，因此尽量把人装备好，仪器设备配足，“把士兵武装到牙齿”，让设备围着人转，而不是人围着设备转。华为的员工出差，尽量坐飞机、打的士，也是为了省时间，把这些时间用来创造。华为坚持从成功的团队选拔干部。衡量一个团队的成功，不是看这个团队的级别有多高，而是看出了多少干部。任总一直强调，只从成功团队选拔干部，而不是从失败的团队选拔。从成功的团队提拔干部，有两个好处：第一，大家看到了榜样，榜样的力量是无穷的；第二，优秀的管理文化通过这些优秀的干部传承了下来。华为强调做工程商人，强调客户需求导向而不仅仅是技术导向，强调围绕着客户需求进行创新，产品必须导向商业成功。华为追求卓越，任何产品在立项之初就确立了很高的目标，在很高的层面面向未来构筑竞争力。比如说single天线，在方案设计时，坚决不做苟且方案，而是目标业界最佳，经过短短5年，华为天线就做到了业界领先。华为并不是所有产品都成功的。曾经有一个产品就经历了全面的溃败，在客户的招标中，有5个供应商中标，就是没有华为。为什么呢？因为华为太技术导向了，不听客户的声音。后来公司没有因为失败否定大家，当然大家撞了南墙后也醒悟过来，明白必须坚持客户需求导向，于是重新调整方向。最后华为的核心网做到了全球第一。这就是宽容失败的文化。据我所知，有些企业提出研发人员要对科研项目成败“终身负责”。如果这么做，不可能有真正的创新。科研本来就是试错的过程，没有试错哪会有创新。如果犯了错，一辈子被贴上标签抬不起头，谁还敢创新?当然我们也会回溯错误，回溯不是为了追究责任，而是为了吸取经验教训，不重复犯同样的错误。发展公司不能投机，必须目光放长远，投资一些不能立竿见影的项目。有什么机制保证华为产品体系愿意做长远的投资？华为考核产品线主管，不仅仅看当期的经营，还要看未来的两年，看这个主管离开两年后产品线是否还有一个可持续的良好的增长和市场竞争力，如果没有，说明他把产品的能力透支了。华为强调自我批判。2000年，研发体系更举行过一个万人规模的“呆死料”大会，一起回顾反思历史上犯过的错误，并领取很特殊的“奖品”——因自己的幼稚和错误而造成的呆死料和机票。自我批判，帮助产品体系时刻保持清醒头脑，不自满，虚心向外界学习。2010年在马来西亚电信产品出了事故被投诉后，公司上上下下开反思会，分析根因，系统改进，大家从思想深处剖析自己如何改进，基于此案例优化了解决方案管理能力并强化了以客户为中心的文化。自我批判的一个制度性设计就是蓝军。蓝军是相对红军而言的，是一个专门的组织，研究怎么打败华为，打败华为的产品和解决方案。换句话说，是专门挑刺、说不好听的话，而不是来迎合大家的。当年某个接入网产品，为了满足欧洲客户的需求，红军设计了一个平台架构。这时蓝军的一个专家跳出来，写了很长一篇文章，说这个产品架构有缺陷，肯定会失败，写了很多条理由，每条都有论证。红军就开始反击蓝军，召集了硬件、软件一堆的专家，不断去优化架构和设计，来证明自己正确。蓝军的“攻击”把整个红军团队激发了，这个产品2004年开始设计，2006年上市，到今年10年了，架构还是领先的。这就是蓝军机制，这种机制能激发我们的潜力，使华为在产品和技术上不断创新。组织能力的构建是一个系统性的工程，你要有流程和制度，要有人才培养的路径与机制，要有企业文化的驱动，只有这样，才可能用群体英雄来替代个人英雄，让组织发展更加长远与稳健。全文完
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2023年优秀文章选集
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有这些问题，一个公司距离垮台就不远了（不要对号入座，管理案例仅做参考）
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工具丨导师制落地
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华为高级干部是怎么培训的
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干部管理赶早不赶晚
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人才盘点有方法
绩效与激励管理
目标与激励要有机联动
有时候激励家属比激励员工更加有效
年终表彰的正确打开方式
管理者承担的组织绩效是否等同于个人绩效
绩效管理优化要坚持长期主义（系统性长文，建议收藏）
优化管理请先从绩效开始（续）：绩效管理是“正向考绩，逆向考事”的综合系统
优化管理请先从绩效开始
绩效管理的本质是“赋能”，不是让员工站在组织的对立面
漫谈组织管理
优秀的管理者要三“远”和三“近”
战略与年度规划要配合变革：管理变革切忌“重术轻道、重名轻实、重快轻稳
基础管理|还没有学会“走”，就不要先去“跑”
华为一号位对人力资源的指导意见
远离组织管理的“伪专家”，不要离开战略和业务去谈“组织管理”动作
懂业务的HR其实是优秀组织的自然产物：HR自身要努力，组织的赋能也不能少
组织管理提升秘诀：“做深”一定比“做宽”更重要
华为的这种模式才叫做真复盘
四季度了，可以盘盘组织效能的家底了
最新演讲分享—卓越HR从懂战略解码开始
学习华为关键在于对标底层逻辑，不是模版和方法论的直接套用
精彩视频合集
绩效管理思维
绩效管理思维丨第八讲：绩效管理与任职资格/绩效管理与公司管理
绩效管理思维丨第七讲：绩效管理与薪酬、人才评议的关系
绩效管理思维丨第六讲：绩效管理的关键点与目标制定的逻辑
绩效管理思维丨第五讲：绩效管理与公司价值链以及绩效管理的设计原则绩效管理思维丨第四讲：立体性的目标管理架构长什么样
绩效管理思维丨第三讲：战略是绩效的源头，找不准机会一切都是空谈
绩效管理思维丨第二讲：企业绩效管理的目的和意义
绩效管理思维丨第一讲：企业绩效管理的常见问题分析
人才盘点那点事
视频丨适合才是最好，通过人才质量盘点建立人效管理基线（人才盘点实战分享新系列15）
视频丨有标准才能进行任职资格方面的人才质量盘点（人才盘点实战分享新系列14）
视频丨用任职资格标准去进行专业人才盘点（人才盘点实战分享新系列13）
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视频丨管理不成熟，我们可以进行“有逻辑”的粗评（人才盘点实战分享新系列11）
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视频丨人才数量盘点的典型案例：绩效和招聘类（人才盘点实战分享新系列9）
视频丨人才数量盘点的典型案例（人才盘点实战分享新系列8）
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其他
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