“之前出版的书受字数限制，这个章节没有完全展开，特此补上”
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续接上文《破局增长》节选丨人力资源管理的四大要点—组织
人才管理是组织能力建设的重要保障
人才管理机制的核心目标在于基于人才战略需求，积极打造整合的人才供应链。通过人才供应链打造确保各类人才的数量、质量与结构满足战略与业务需求，促进公司与人才间良性的创造循环，构建公司追求和个人价值双赢的事业平台。
稻盛和夫也曾经说过，经营企业就是经营人心。人这种特殊资源既是资本，也是资本的携带者和创造者。现实情况是，很多企业往往会面临无人可用的窘境，其实归根到底还是缺乏了内生性人才的生长机制导致，内部没有人才成长的土壤，外面空降来的高级人才也是不容易存活的。我们回头看看成功的企业，诸如华为、阿里和小米，这些企业现在的核心高管团队还是由那些最早跟随老板的人组成的，企业的成功有个重要的逻辑是人才管理的成功，如果管理人才要以内生为主，那么顺着这个逻辑，为什么还是有很多企业还是面临着无人可用的窘境呢？笔者分析大概逃不脱以下几个方面的原因。
企业没有人可用，第一责任人肯定是在老板的。不管是专业能力，还是管理能力，它不会莫名其妙就产生，也不会因为阅读了多少本书就可以获取。能力的增值一定是和企业的增值同步关联的。比如我们只有1个亿的总盘子，妄图让员工产生操盘10亿的能力，这就是典型的痴心妄想，人才的增值一定是在企业的增值过程中同步完成的，作为老板，最大的责任就是不断推动公司价值的增值，不断带领团队去克服发展路径上一个又一个的难题，这样才有可能从量变产生质变。在这个方面，老板最容易犯的一个错误就是凡事大包大揽，或者完全取代下属的思想权、表达权，企业看似在增值，不断发展扩大，其实消耗的是老板的资源，增长的是老板的能力，而下属在这个过程中只能摇旗呐喊，敲敲边鼓，这样长期下去，管理与专业能力是不可能有所提高的。还有一个场景也是值得我们反思的，一个企业如果一旦进入挣钱、分钱的循环，很容易进入公司发展的舒适区，大家不用再有提高就可以顺理成章的完成目标，拿到回报，如果公司缺乏更大的使命与愿景做牵引，人员的能力增长就会停滞不前，甚至会出现倒退，这个情况的出现也是与一把手的认知有直接关系，很多公司就是这样慢慢消失在市场竞争之中。挑战不同难度系数的业务场景，才会收获不同的能力增长，内生性人才才会有可能不断产生。人的意愿比现在表现出来的能力更重要，我们需要把更多机会留给那些愿意去拼搏的人员，把困难的事情交给他们，不期待他们一开始就能胜任，而是在岗位上不断帮助和赋能他们，完成挑战，完成从不胜任到胜任的转型。挑战性的目标还要配合完整的奖惩机制，如果目标很有挑战，但是没有任何淘汰优化的机制配合，那么公司就不可能发现内部新的苗子，以及对于不适合的人及早进行处理，因为没有奖惩，所以目标体系也可能相对随意，也就不去思考为了配合目标完成所需要的培养体系的配套建设，长期下去，一旦公司要转型，公司要迭代战略，因为没有平时的积累，没有一个有效的战时培养机制，到了用人之际，公司一样是处于没有人可以用的状况。我们都知道人才是需要培养的，但是往往我们最不重视的就是人才培养。这里说的人才培养不是说要做培训，而是基于公司战略发展需要做的在岗训练以及公司管理与专业知识的积累与传承。人才管理机制的核心目标在于基于人才战略需求，积极打造整合的人才供应链。通过人才供应链打造确保各类人才的数量、质量与结构满足战略与业务需求，促进公司与人才间良性的创造循环，构建公司追求和个人价值双赢的事业平台。我们可以从以下几个方面做系统性的人才管理建设。人才使用：用的好，按岗位要求配备合适人员，尤其关键性岗位。要关注员工个体的经验特点及成长意愿，让员工在合适岗位上人尽其才、才尽其用；人才选拔：要坚持“赛马”，坚持用结果与使命感选拔优秀人才，用成长机会激励与发展优秀人才，要坚持对不符合岗位者及惰怠人员的淘汰；人才发展：导向员工对自我发展负责，鼓励员工在实践中学习，增强应对岗位挑战的技能；人才激励：要坚持责任结果导向，合理拉开差距，物质与精神激励向做出重大贡献的人员及群体倾斜。人才流动：人才要流动起来才会有组织活力。（后面我们重点介绍）人才管理机制建设要避免管理复杂化。人才管理机制要遵循“业务需要什么人、就配置什么人”、“用干过什么、干得怎样来评价员工任职能力”、“仗怎么打、兵怎么练”、“贡献差异性决定激励差异化”等原则来简化政策建设，使各类人才管理政策制定以“简单、适用”方式达到“实用、有效”效果。一个吃大锅饭的公司是不可能产生差异化的人才的，识别高潜力人员是需要有完整的考核与激励机制的。不同的人才群体的聚焦点是不一样的，因此要有差异化的考核管理模式。业务负责人的主要责任是聚焦业务、夺取胜利，对不确定性环境变化下的业务决策负责；专家的主要责任是解决问题、专业创造，对于不确定性环境变化下的业务开展提供专业能力，业务负责人与专家的管理重在发挥其决断力和创造性；职员的主要责任是认真执行、高效支撑，负责确定性工作准确、及时和高效运作；操作类人员的主要责任是保质保量、精心操作，负责按确定的规则完成基础操作工作，职员与操作类人员的管理重在强调责任心和经验积累；外部合作人才的主要价值是公司业务能力的无边界扩展与弹性补充，帮助公司快速汇聚业务能力、增强面向业务周期的组织规模弹性。要避免过于静态、单一的方式来进行不同人才的价值定位。不同人员在不同业务及发展不同时期，其承担的责任性质及重要性将相应变化。要根据业务发展实际，不断审视各类人员在价值创造中的作用变化，调整人才分层分类，为差异化的人才管理提供符合实际的分类基础。我曾经在华为任职较长时间，对此有着深刻的感受，我自己先后两次海外外派，在总部、片区、地区部和代表处不同岗位上锻炼过，这种经历对我个人的帮助是非常大的，这就是在一个体系下的一种人才纵向流动，通过不同的工作场景和实践，加深人员对于各个场景的适应性，既有全局视角，也有局部感知，所谓专家就是这样培养出来。在华为，这种纵向流动非常常见，因为要想升职、涨薪、配股权，就必须要有海外的工作经验，直接和人才成长的利益绑定，你的成长路径在乎你自己的选择，公司提供平台和资源支持。除了纵向流动，在华为也有横向流动，在各个层级都会有所体现。管区域的可能会调回来管人力资源，管财经的可能会被安排去管供应链，管产品线的会冲到业务的销售第一线，在华为大平台的流程型组织下，更换领导不会影响下面的流程的运作，反而会因为不同领导的上台带来新的管理思维，不断优化迭代过去的管理状态。基层岗位的调岗也是非常常见的，从产品经理转到客户经理，从一线业务岗位转回总部的HR，从研发的开发转到产品或者客户经理，根据公司的业务需要，在不同历史时期，都有批量的基层岗位之间的轮换，这个在研发和销售体系之间是最高频的。在华为有战略预备队机制，是为打赢未来战争需要的关键岗位的人才储备，比如干部部部长战略预备队“，2015年的”消费者BG战略预备队“、”变革战略预备队“、”监管重装旅“、”企业BG战略预备队“、”IT战略预备队“、”行政战略预备队“等等，都是根据公司战略发展要求进行的内部人才流动，实现了华为i内部跨领域、跨区域、跨层级的人员流动，战略预备队是让先进更先进的培养池，员工在岗位上先做出贡献，才有资格进行能力转换，是在预备机制的过程中培养能力，它不是内部人才市场，被淘汰和优化的人员是没有机会可以进入这个体系的。案例：一名在运营商BG多年的客户经理转战到消费者BG，他需要参加消费者BG战略预备队，并通过相应的培训考核，为期差不多一年左右。这位人员需要一切从头学起，并到实际场景中去实操，比如站店、巡店、盘库、路演，参与代表处的稽查项目。该参训人员走过了几百家零售/服务店面，并且还充分参与了代表处的日常业务运作、以及两款新品上市操盘，直接参与业务实战三个月，负责支撑一个KA客户群的GTM工作。过程中公司会安排导师每周两次的沟通和指导，最后，成绩优异，完成预备队所有培训实战项目后，落地重要的区域开始新的岗位的工作。华为国家代表以海外国家为范围，是华为在该区域的最高经营负责人，这些国家代表处也会根据大小和级别进行归类管理，但是作为国家代表，是华为重要的“封疆之吏”，这些国家代表原则上在每一个国家的任期不能超过三年，任期结束后会安排去其他的国家，并且会根据能力不同，按照不同场景的区域来进行锻炼，从亚非拉到欧美，从小国到大国，随着能力增强，就会有机会往更上层的管理体系升级，比如担任地区部或者片区的负责人，或者调回总部成为新的部门和体系的负责人。不仅仅是国家代表，在某些发达地区，很多资历较老的华为员工会携带家属在当地过上较为稳定的海外外派生活，长时间下去也容易懈怠，因此华为曾经西欧地区部还有过明确的要求，员工在某一个国家的常驻时间不能超过5年，在该地区部累计时间不超过8年，超过或接近之后要根据公司需要调离到其他国家，这也是一种保持员工活力的措施吧。综上在华为的体验，我们可以看到华为的人才流动是一个系统工程，把组织需要凌驾于个人之上，通过这种方式不让人员在重复熟悉的岗位上懈怠而降低自己的个人职业价值，这种人才流动并不是大家简单理解的所谓轮岗机制，这里的核心理念就是要避免“过于静态、单一的方式来进行不同人才的价值定位。不同人员在不同业务及发展不同时期，其承担的责任性质及重要性将相应变化”。人才流动也是基于华为不同人才区分管理基础之上的一种动态机制，我们一起来看看华为对于内部不同群体的特征梳理，便于我们更好的理解华为的人才流动机制。业务负责人的主要责任是聚焦机会、聚焦业务成功，对不确定性环境变化下的业务决策负责，重在决断；专家的主要责任是解决问题、创新创造，对于不确定性环境变化下的业务开展提供专业能力，重在创造性；
一般职能人员的主要责任是认真执行，负责确定性工作准确、及时和高效运作重在强调责任心和经验积累；
操作类人员的主要责任是保质保量、精心操作，负责按确定的规则完成基础操作工作，重在强调责任心和熟练程度的提升；
外部合作人才的主要价值是公司能力的无边界扩展与弹性补充，在管理认知、业务视野、专业加深上提供各种帮助。
战略预备队：鼓励优秀人才优先参加面向新业务、新战法、新技术的训战过程，接受艰苦和挑战岗位考验，在实践中完成自身技能转变，实现跨领域的转型升级。
发挥人才流动“三类循环机制”的能力“提升器”作用。在坚持人才对自身发展负责原则基础上，基层员工开展“认知型“周边流动，知晓工作场景、掌握岗位必备技能，熟悉周边岗位技能；中层骨干员工开展“赋能型”前后流动，专家按需到一线作战、中基层干部按需在一线与机关间轮岗，以了解一线作业，积累专业能力；高层领导开展“领导力发展型”流动，以任期及继任计划为牵引，进行跨业务、区域、 职能流动，或通过阶段性承担重大项目的方式，促使高层领导了解一线，拓展业务视野、积累复合型领导经验；要促进大量人才通过研发-销售服务-研发-其他岗位的锻造循环，形成大批懂技术、经过商业实战、具战略洞察能力的公司后备人才队伍。
发挥人员招调、绩效管理和人员退出等各项机制联动的综合“调节器”作用。开展好人才的内外之间、内部多向流动管理，让外部优秀人才能进得来、内部不合格人员能流得出、关键人才能流得动，以使人才队伍始终保持创造活力；要摸索与制定“降落伞”式机制，比如循环导师制、华大讲师制、部门辅导顾问制等，让曾为公司作出突出贡献的人才能通过辅导新人、教育后人、辅助业务等岗位发挥余热；要制定合理的员工退出与补偿政策，让曾为公司做出贡献但个人意愿及能力跟不上业务发展的员工主动、体面地退出公司，有序实现人才群体的吐 故纳新。
为支撑公司业务目标达成，通过合理调整内部人力资源分布，将资源聚焦到公司战略和业务重点，同时提升内部人员调配的工作质量和规范性。1）一所有人员调配活动必须符合公司管理导向和管理要求，促进员工不断为公司做出贡献，激发员工持续艰苦奋斗的激情；2）人员调配必须促进业务实践经验和专业技能的合理使用，有效支持对公司战略和业务需求的快速响应，确保人力资源向公司战略和业务重点汇聚；3）人员调配必须以公司利益最大化为目标，将合适的人匹配到合适的岗位，促进组织效益持续提升；4）员工调动应遵从人力预算管理要求，无人力预算的部门不得再调入员工；5）提交员工调动申请前，调入与调出双方应就拟调动员工的释放和接收充分沟通，达成一致，确保调动决策过程得当，结果有效；6）员工调动应当平级进行，办理调动过程中，员工人岗匹配结果保持不变。如员工调入较其现任职位更高职级的岗位，按照公司人岗匹配相关规定，应当在调动六个月后，参照调动后职位进行人岗评议。如员工调入较其现任职位更低职级的岗位，按照公司人岗匹配相关规定，先行完成降级处理，再提交调动申请；人才的选拔、使用、培养与迭代是一个系统工程，没有完全符合岗位的人才等在那里随时等候您的召唤的。我们需要在不断试错过程中去大胆使用人，不管是外部的还是内部新提拔的，通过平台的优势去赋能提高他们的能力，如果发现确实与岗位不匹配的人员，也要果断进行更换，这样才可能让人才供应链保持一定的活力，让人才这个资本真正被盘活。待续...
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