“ 没有改变就不会有成长。”
我们来回顾一下华为LTC变革，因为该变革能够帮助华为有效增长。从2012年以来，通信市场环境已经越来越严酷，一方面由于IT/CP运营商大量涌入电信市场，压缩了运营商的收入增长空间；另一方面，产品的同质化导致恶性竞争不断涌现，不仅影响到华为增量市场，也开始影响存量市场。如果华为还停留在等待客户的标书、机械地进行答标，华为面临的将不是增长的问题，而是生存的问题。LTC流程通过对线索的发掘，能够挖掘客户的痛点，帮助客户发现现网中存在的问题，提升最终客户的服务感知，帮助客户提升收入；MO流程（Manage opportunity管理机会点）中标书的引导，帮助华为在技术领域进行预埋，避免陷入价格战。建立流程化的组织有利于保持团队持续的战斗力和战斗意志。华为建立的流程是基于多年来的成功经验，不是闭门造车，也不是从咨询公司的“拿来主义”。在MO流程中许多Task和VO（Verifiable Outcome，可验证的成果）都是华为耳熟能详的营销工具。如果这些流程能够渗透到业务的每一个环节，支撑每一个动作，再配以相关的专家资源，那么将大大提升华为项目的成功率，全面提升华为合同质量和客户满意度。同时还将造就无数个“尖刀连”。这些“尖刀连”并不会因为人员的调整和流失而失去战斗力，也不靠一两个苗子来进行能力培育，因为组织在流程的固化下不断进行能力培育，同时也保证了项目的成功率。流程将在很大程度上避免公司的经营风险。以前项目决策更多地是靠“拍脑袋”。公司发展到一定规模之后，这种粗放的管理给公司带来了很大的风险。从2011年开始，华为明显加大了对决策的流程性要求。有了流程之后，就能够帮助华为快速进行决策，同时避免风险。
管理变革的重要性不言而喻，但是实操起来却是难度重重，这里面不仅仅有方法论的问题，更多的是需要破除守旧的思维以及锐意进取的决心。
很多企业都在内外环境的变化下寻求突破，以达到新的增长的目的，但是往往又害怕改变，这个是创业者本身的心态与格局决定的，我承认，不是所有的企业的变革都会成功的，但是一旦没有在形势较好的时候寻求突变，到了形势不利的时候往往就来不及了。经营管理就是要不断寻找突破口，找到新的客户或者新的市场机会点，在收入达到天花板的时候就需要从成本控制方面寻求突破，这全都是在做管理迭代和优化，这些优化与迭代就是变革，一种向外或者向内的变化，这种变化有可能为企业带来新的增长点，企业就是在不断的破局和增长的循环中不断扩大，而变革就是这个过程最好的发动机。
变革是伴随企业整个生命周期的，在公司初始阶段，变革主要是体现在老板个人的认知与经验上的，以一个人的改变而带动公司的改变，随着公司的发展，就需要以组织为单位进行相应的优化与提升了，这才有了各个专业板块的变革的需求的产生，但是这个是需要有先后次序的，变革不能求快和求全，一定是根据战略的需要，解决那个公司发展的最短的短板的，还是以华为为例，对于刚渡过生存期的华为，需要解决产品开发和内部凝聚力的问题，所以才会有IBM和人大的教授为华为分别制定IPD产品开发体系和华为基本法，即使是华为这样的公司，也不可能在同一个周期之内一起把研发、供应链、人力、战略这些模块一起来进行变革，那样的行为就是本末倒置了，让变革凌驾于战略体系之上了，组织的短板很多，不可能一起解决，需要根据公司的战略布局解决当下最紧急的那个部分。
对于变革而言，以下几点的思维方式非常重要：
1、企业是否具备找到问题根源的能力；
2、企业是否具备持续发现问题的机制；
3、高层是否具备紧贴一线的管理敏感度与风险管控意识；
4、企业是否有直面自己问题的勇气与文化氛围（自我否定与批判）；
能力、机制、意识、文化氛围是构成内部变革非常重要的基础，我们认为更重要的是核心高管对变革的认知与老板的决心。面对内忧外患，很多公司都会选择进行管理变革来提升组织效能，这个时候往往都会借助一些外部力量，但是令人遗憾的是，一开始高举高打的变革宣言，到最后会逐渐被公司管理的现实所同化，究其原因，不外乎外部的力量不专业或者内部阻力太大所造成的。
管理变革是一个从内而外，再由外向内的复杂变化，根据我个人的管理咨询的经验来看，管理变革最大的阻力是来自过去成功经验以及成功的人。任总曾经总结过以下的言论“没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点, 就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰。没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省,自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向。20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持这条原则,华为绝不会有今天。"当下复杂多变的市场情况，更是需要我们实时复盘和总结。管理变革其本质就是要打破固有的枷锁，释放新的产能与活力，如果都认识不到自己有问题，那么再好的医生也没有办法去实施救助。华为倡导的自我批判原则是三讲三不讲：讲主观不讲客观，讲自己不讲他人，讲内因不讲外因，先反思，再总结，然后落实改进，华为就是这样不断清空自己，不断认识自己的不足来让组织保持好学改进的奋斗氛围，如果都觉得自己做的很好，做到位了，也就不可能再有改进的动力了。
那么再来反观我们的现实情况，在管理变革的调研阶段，很多公司高管在谈及很多管理机制的时候都会侃侃而谈。“老师，您说的这个东西我们都有”、“老师，您说的这些办法我们都在实施”、“老师，我们推行XX机制很多年了，为什么一点效果都没有，是不是XX工具有问题”......
这样的情况在公司管理变革中有些突出的表现点
基于以上的表象，我把变革中经常出现的问题根因归结为以下三个维度
一、重"术"轻"道"
这是最显著的问题，很多学习不注意吸收标杆公司的底层逻辑，即某些管理机制的本源，而是刻意模仿动作，“形似而神不在”。比如很多公司非常愿意学习华为的分钱机制，分钱固然重要，但是华为的价值链逻辑是创造价值、评价价值和分配价值，你都挣不来钱，又没有科学的评估体系，你光学华为的激励体系那不是死路一条吗，还有之前很多公司学习阿里的政委体系，这对政委的人选以及管理权限的设置非常挑剔，再就是公司的氛围文化，如果这些都不具备，学习政委体系也只能是空有其表而已。学习标杆公司是学习他们管理变革的本源和底层逻辑，不是照猫画虎。
二、重“名”轻“实”
管理变革的逻辑都是随着业务和公司阶段不同而定制进行的，不是哪个名气大就学哪个。前几年大家一窝蜂的学OKR，其实很多公司都没有搞清楚OKR是是什么，怎么适配自己的场景，一拥而上，其中的苦果只有自己才清楚；感觉华为的任职资格好像能解决自己的问题，也不管三七二十一，拿来直接用，结果把内部管理弄得复杂而效率低下，还有很多很多，市面上出来一个新东西，觉得大家都在用，也迫不及待地的想去试试，殊不知这些都是管理成本啊，反而是资源的浪费。
三、重“快”轻“稳
管理变革不同业务，不太可能出现立刻的经营结果的对应，反而可能在初期因为管理成本的投入看起来好像对经营结果还有一定的影响，如何决策，就要看一个公司的战略定力与管理眼界了。管理变革的周期一般都比较长，其初期很难用量化的指标来进行效果衡量，标杆公司做到的成功的管理变革都是面向未来的的布局以及内部效率的提升，这个没有办法直接用收入和利润来衡量的。
诚然，随着近十年管理理念信息的不断对称，那些过去只存在于专业咨询公司的工具和方法论已经不再是多么神秘的知识体系了，但是知行合一多么的难啊，从不知道到知道，从知道到做了，从做了到做到，从做到提升到做好，这是一个非常漫长的过程，尤其对于管理变革这样的事项，它不像业务模式，只要换个营销策略，只要调整一下价格，其收入和利润会有非常明显的改变，而管理变革是一个厚积薄发的过程，很多人抄袭大厂的管理理念，但是缺乏落实融合的经验，所以很多事项都仅仅停留在“做了”的层面，远远达不到“做到”，“做好”的地步，这其中有很大的原因是觉得我过去成功过，这些管理方法我一看也明白，没有深刻认识到如果理念不随着工具升级的话，再好的工具也用不来效果，这就相当于把现代的复杂的武器系统交给古代的武士，他可能觉得还没有自己的刀剑好用是一样的逻辑。
小结一：管理变革可不是老板一个人的事情，核心管理团队要跟上
管理变革虽然是一把手文化，但是，仅仅只有老板一个人自我批评，老板把个人清空去看待自己的问题显然也是不够的，老板毕竟没有太多的时间和精力直接参与细节的设计和修正，非常重要的是核心管理层也要同步和同频，越是上下齐心的公司，其管理变革的实施速度以及效果就会越好，参与变革也是锻炼核心管理团队综合能力做好的试验田。
任总曾引用克劳塞维茨《战争论》中的一句话要求华为人：越是在困难的时候，我们的高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。任总的这个要求也适用于管理变革。变革的成功来自领导干部的推动，变革的失败也一定来自领导干部的怀疑和阻力。
小结二：变革过程中培育“种子”非常关键
--------------------------------------------------------------------------
