“ 内容节选自我去年出版的《破局增长》。”
不破不立，没有改变就不会有破局，没有破局，就不会有新的增长。战略规划不落地有很多原因，其中有一条是非常致命的，那就是空谈规划而不谈变革，战略解决的是“你凭仗什么打赢的问题”，与战略对应的策略如果只是原有基础上的修修补补，很难会出现比之前更好的业绩结果的。这是一个非常容易理解的逻辑：团队成员没有变化，管理机制没有调整，产品没有创新，流程没有进行优化，激励还是老样子，我很难相信你所谓的业务增长策略是有效的，这就是很多“伪高管”的真实写照，会喊困难，会喊口号，就是不会做变革。
很多企业都在内外环境的变化下寻求突破，以达到新的增长的目的，但是往往又害怕改变，这个是创业者本身的心态与格局决定的。我承认，不是所有的企业的变革都会成功的，但是一旦没有在形势较好的时候寻求突变，到了形势不利的时候往往就来不及了，经营就是管理，管理就是经营，我特别反对某些老师玩文字概念，把这两个本身就是一体的词硬是拆分开，经营管理就是要不断寻找突破口，找到新的客户或者新的市场机会点，在收入达到天花板的时候就需要从成本控制方面寻求突破，这全都是在做管理迭代和优化，这些优化与迭代就是变革，一种向外或者向内的变化，这种变化有可能为企业带来新的增长点，企业就是在不断的破局和增长的循环中不断扩大，而变革就是这个过程最好的发动机。
变革是伴随企业整个生命周期的，在公司初始阶段，变革主要是体现在老板个人的认知与经验上的，以一个人的改变而带动公司的改变，随着公司的发展，就需要以组织为单位进行相应的优化与提升了，这才有了各个专业板块的变革的需求的产生，但是这个是需要有先后次序的，变革不能求快和求全，一定是根据战略的需要，解决那个公司发展的最短的短板的，还是以华为为例，对于刚渡过生存期的华为，需要解决产品开发和内部凝聚力的问题，所以才会有IBM和人大的教授为华为分别制定IPD产品开发体系和华为基本法，即使是华为这样的公司，也不可能在同一个周期之内一起把研发、供应链、人力、战略这些模块一起来进行变革，那样的行为就是本末倒置了，让变革凌驾于战略体系之上了，组织的短板很多，不可能一起解决，需要根据公司的战略布局解决当下最紧急的那个部分。
对于变革而言，以下几点的思维方式非常重要：
1、企业是否具备找到问题根源的能力；
2、企业是否具备持续发现问题的机制；
3、高层是否具备紧贴一线的管理敏感度与风险管控意识；
4、企业是否有直面自己问题的勇气与文化氛围（自我否定与批判）；
能力、机制、意识、文化氛围是构成内部变革非常重要的基础，我们认为更重要的是核心高管对变革的认知与老板的决心。
内部如何变革：聚焦优化作战队形，优化作战序列，加快新陈代谢
内部变革到底怎么变，我们认为首先还是基于人与组织。任何变革的操作都离不开组织和个人，不管什么类型的变革，选合适的组织与人员来承担变革的责任是非常关键的，变革失败不能把所有原因都归集到所请的外部咨询机构那里，企业内部配合变革所调动的相关资源也是非常关键的。公司的一把手和相关部门的一把手永远都是变革的第一责任人。
在一线的组织效率提升变革中，华为聚焦在人员的使用上，强调作强作战的“弹头部”，高职级的机关干部要敢于下“连队”当兵，在战火中检验，重新争取自己的职位，借此优化总部的人员结构，这都是再强调优化作战队形，布阵非常关键。任正非原话：“我曾听到有人远程电话指挥合同签署，结果发现他连合同原本都没有看过，如何能正确指挥？不在前线看过地形，如何能打胜仗呢？所以，机关高级干部三年中必须要有一年在基层，如果无法一整年都待在基层，至少每年要去一、两个月。总体来说，我们尽可能不要产生官僚主义，要有作战能力，就是这个原则。我们要允许不能流动的干部逐渐转向职员岗位”。
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管理实操丨从年度机会点规划到目标落地的全景图（5000字长文）
战略首先是认知和思维的统一，送给即将启动战略规划的伙伴们（万字长文，建议收藏）
内部运营
除了月度经营分析会，华为在总部通过计划管理体系也可以审视经营的健康度
有这些问题，一个公司距离垮台就不远了（不要对号入座，管理案例仅做参考）
人才管理
绩效与激励管理
优化管理请先从绩效开始（续）：绩效管理是“正向考绩，逆向考事”的综合系统
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战略与年度规划要配合变革：管理变革切忌“重术轻道、重名轻实、重快轻稳
远离组织管理的“伪专家”，不要离开战略和业务去谈“组织管理”动作
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绩效管理思维丨第五讲：绩效管理与公司价值链以及绩效管理的设计原则绩效管理思维丨第四讲：立体性的目标管理架构长什么样
绩效管理思维丨第三讲：战略是绩效的源头，找不准机会一切都是空谈
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