工具丨年终看“绩效”

文摘 2024-11-28 00:01 上海

那我们来看这个企业绩效管理经常出现的一些问题，我根据我的经验，这个没有任何参照成熟的管理学术的内容，完全是我根据我自己的理解而生成的的内容。

第一讲：企业绩效管理的常见问题分析

第一个问题：没有公司战略指引，目标没有牵引，不同部门各自孤立建立考核指标

这个还真不是个性化的问题，我辅导过的很多公司，至少80%以上的公司都会存在这样的问题。各部门的KPI不管是什么样的方式来考核都应该围绕着公司的这个总目标来进行分解和执行。战略解码的关键就是要把公司未来的战略和规划啊落实到每一个部门，甚至每一个岗位的具体的指标和关键事项中去执行，并且呢这些指标和这些关键事项是从整体上可以相互验证、互相支持和进行监控的。那特别是在公司的这个发展规划之下，任何一个公司的资源都是非常有限的，那各个环节在不同时期，谁主谁次，资源该如何投入，这应该是有一个指挥棒的，研发、销售、生产、交付各个环节通过这个指挥棒来进行统筹。

我经常说一个公司它是属于这个销售力和产品力交互掩护前进的一个过程，比如说华为一开始产品非常的弱，那我们就把这个销售力做到极致，那么在发展客户关系的同时，来进一步的弥补我的这个产品的缺陷，甚至有段时间之后这个产品起来之后，可能对我的销售可能的压力和要求就没有原来纯粹做客关系那么简单和直接粗暴，在这个过程中再配合管理体系、组织力的一些建设而形成了成功公司的这样的一些模式。

所以说，任何一个时期，任何一个公司的发展的阶段都是要围绕着这个公司的战略和这个给客户创造的价值来进行展开的，那每个部门其实都要需要跟可能当下这个时期公司所关注的一些核心的指标要相关，比如说公司这个时期他关注利润，那我可能相关的交付体系，法务体系，前端的这个合同的把关的体系可能就要更加的去严格的去执行合同质量的把关这个战略的规划，通过考核来进行牵引；那如果一个时期我是需要突破规模，增大我的这个销售量，那可能这个时候这种内部的这样的一些严格控制的状态可能就会有所缓解，大家都围绕着这个怎么样把这个量提上去来进行这个相关的目标的拆解，这样公司的资源才能形成合力，我们的绩效管理才能跟够真正的落实到这个相关的部门和岗位上去，这是第一个问题。

第二个问题：为辛苦无效的劳动买单，为学历、工龄、工作中的假动作和内部公关支付薪水。

这是什么意思呢，比如说到年底，这个奖金的评定啊不是论功行赏，而是看感觉，特别是那些在领导面前特别圆滑和会做内部公关的人员往往可能会获得更高的回报，很多这样的一些公司往往是因为没有科学的绩效的评价体系，只能比拼资历，比拼相关的一些基础的一些非结果性的一些东西，甚至牺牲公司的利益赢得这个客户的一些业绩，反而这样的人可能会获得公司别样的一些看待，那这些都是绩效管理导向非常严重的一个问题。

第三个问题：追求完美，没有突出重点以及抓主要矛盾

这个呢我特别有感触，当年有一个客户啊，我给他做高管的绩效，那他要求我尽可能的让这个高管的这个绩效的各个内容和高管当月的所有的工作内容都挂钩，而且呢，不说这个是95分以上就怎么样（95分就不扣绩效了），只要是没没有完成，就要扣你的绩效工资，这个其实就有一些追求极致了，而且这种追求极致的话完全是没有突出重点，把绩效的方案搞的非常的复杂，把绩效的管理的成本搞的特别的高，这也是一个非常典型的很多的老板的思维。另外的话就是很多公司追求特别好的方案，很多时候是因为方案不完美然后没有及时去落地绩效的一些管理动作，这个也可能是很多公司的一个状态问题

第四个问题：工具使用僵化：特别强调“术”，而忽略了管理差异性

这个问题今天我们也会重点去讲，绩效管理工具有很多，比如OKR（经常说的是目标管理工具），那绩效管理工具还有KPI、PBC、BSC，每一项工具其实都有每一项工具的一些适应性和它的一些各自的特点，但是很多公司我觉得是一刀切。我们一阵风的大家都搞OKR就搞OKR，OKR其实它对于企业的业务的属性和管理的属性要求还是特别高的，特别是OKR和激励本身的关系，它是需要去进行一些探讨和设计的。还有些公司早些年，我记得平衡计分卡比较流行的时候就是一窝蜂的上平衡计分卡，BSC确实是一个非常不错的组织绩效的分解工具，但是不太适用于到个体这个单元，很多公司特别僵硬的要求员工层面把这个财务指标、客户指标、内部流程指标和学习发展指标按照员工层面的方式去拆解，那其实有些指标是为了拆而拆啊，他已经偏离了绩效管理的一些核心逻辑了。那哪些情况该用，KPI哪些情况该用PBC，哪些情况该用OKR，是要根据企业和部门以及人员的相关的一些属性要进行定制化的设计的。很多老板可能就是看了一两本书，也谈不上熟悉底层逻辑的情况下，就一阵风的今天搞OKR，明天搞KPI，反正市面上流行什么就搞什么啊，这个带来的隐性的成本和破坏啊是非常大的。

第五个问题：目标向下分解形式化，忽视过程与目标运营管理

这个也是非常重要的，这是关于绩效管理中常见的一个问题，也是非常常见的现象。我这分了1,000万的业绩，反正这个我1,000万得找到10个人每人背100万的方式去帮我去承接啊，至于说怎么完成我不关心，这其实就是很多时候目标分解的现状。为什么上下目标好像对齐了，感觉好像分下去了，但是实际在落地的时候是一塌糊涂。这是因为目标不仅要分解向下的一些指标，而且要把实现的路径和这个实现的方法啊从上到下要对齐，这个其实是一个比较难的要求。那更有一些公司都不说这个硬拆指标往下，他其实会出现上层的目标和下层目标脱节的问题，你会发现老板发出了一个指令，这个指令可能只能到一级部门和二级部门负责人的指标里面去，再往下去看他的员工或者是三级部门的基层的主管的时候，你会发现这个目标已经消失了，那我基本上可以判断这样的目标其实是不可能最后落地实现的，因为你没有最后一个承接的这个岗位和载体来进行运作，这些都是目标分解的典型问题。

那不仅是这个目标分解的问题，而且还有这个目标过程的管理。周会、日报、月报、月度经营分析会等等这些都是有非常好的成熟的工具，但是往往有时候我们可能会陷入事务型的一些管理的状态中去，或者要不然就是我们没有真正的把周会、周报啊经营分析会这样的一些这个目标过程的一些工具用好，导致了过程和结果脱钩。那最后用一个什么方式来解决这个事情，就只能调目标，到了半年度一看这个目标完成不了，咱们全公司开一个会，我们把目标往下里边调一调，那你越往下调目标，你的能力就越低，那可能明年的这个相关的情况就会更加恶化，所以说这也是比较典型的一个问题。

第六个问题：头痛医头，脚痛医脚，绩效指标设置缺乏整体流程性和闭环性管理思维

我们以最常见的公司经营财务指标为例，比如说公司的发展其实是靠收入、利润和现金流来共同支撑的，那么考核公司的经营水平就要从整体上去关注这三个指标的这个承接和这个顺序性，而很多中小公司在发展初期可能是因为财务核算的滞后，往往对于利润的考核的关注可能不如销售收入规模和公司现金流，单纯的追求某个指标，比如单纯追求销售额的增长，他可能没有注意公司现金流的情况以及对利润的破坏，单纯的追求利润有可能就是单纯的去压缩成本，极致的去降低人员的编制，那其实可能会错失一些未来的机会的投入。所以说好的绩效管理的思维应该是因时而动，因变而变的，不能一成不变的去追求单向指标的突破。

第七个问题：激励体系跟不上公司发展与管理需要

最后也是很多公司管理常见的问题激励体系跟不上公司的发展与管理的需要。你只想马儿跑不给马儿喂草，这个是有点耍流氓，只想着公司挣钱，不想着相关人员的收入，那公司的发展永远是上不去的。注意单个体系的激励，而不注意全体系的激励，也是有问题的。很多ToB的行业，我只给销售有提成，只有销售有奖金啊，那么我的产品技术，我的研发，供应链，采购只有比较固定的一些收入，而这种行业的这种销售很多的时候是围绕着客户的需求，由销售、技术支持、交付、采购、供应链一起协同配合来完成客户需求的满足的，特别是项目型的公司，如果你只单纯的注意一个角度的这个激励。那肯定对整体团队的运作的积极性和效率都是会有影响的。

第二讲：企业绩效管理的目的和意义

绩效管理的这个目的自然是不言而喻的啊，很多老师也对绩效的定义会做出一些解释，那我这我还是沿用华为对于绩效的这个解释，我觉得相对来说简单和明确。华为认为绩效就是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出，这里有几个关键词大家品味一下。

首先是履行岗位职责。那么绩效考核什么，在华为会认为绩效考核四个方面，一个呢是来源于上级部门的战略规划和业务规划，第二个是源于这个岗位本身的职责内容，第三个是源于这个岗位在流程中的一些输入和输出，第四个源于员工或者是被考核人超出能力之外的努力的这样一个牵引，这是华为认为绩效目标的四个来源。

其实就非常生动和全面的解释了有效产出这个意思，一个员工他承接的任务定是来自于部门承接的任务，他目标一定是来源于岗位职责，而这个职责又包含了流程中的他的一些输出和输入，同时，为了让这个员工的能力增长，可能会让员工去超出他本身负责范围之内去做一些事情，这就是华为的绩效观。

那么绩效管理的目的可以从两个层面来来进行解释，一个是对公司战略的落实

，绩效管理的目的不是为了开除人，不是为了让员工少拿钱，而是通过绩效管理落实公司的战略，那么怎么来落实呢？通过大家目标一致的方式，协调资源的到位来保证；同时，绩效管理也体现了公司对于核心价值观的一些强化，比如说区分贡献，激活组织，导向冲锋的这样一些要求啊。

那这个是华为公司对绩效的定义和绩效管理的目的，所以说绩效肯定不是为了挑员工的毛病，也不是为了让所有人的满意，也不是为了主管的这个喜好来打的ABCD这个绩效结果，绩效管理不是管理者个人情绪的一个宣泄口，绩效的管理一定是为了我们的个人目标可以和组织目标统一，同时绩效管理是为了识别两端，首先是把优秀的员工识别出来，他们是怎么优秀，能不能复制？给这些员工提供更多的机会和发展的空间。

那么其次呢是要识别那个低绩效的员工，这些员工不是说马上就要淘汰，是能不能通过什么方式帮助他们摆脱低绩效这个标签，当然了，如果确实这有问题无可救药就要淘汰，淘汰低绩效人员是对这个公司里边其他的奋斗者最大的公平，那么通过这些方式，通过这样的一些积累，通过这样的一些习惯的这种牵引，我们是希望我们的员工可以主动挑战并产出超过期望的这样的一个结果，所以说绩效管理的目的为了什么和这个不为了什么要区分的特别清晰。

第三讲：战略是绩效的源头，找不准机会一切都是空谈

我们认为战略是绩效的源头，找不准机会，一切都是空谈

如果你前面的东西没有想清楚，那不管后面的管理再怎么优秀，其实也不会有任何的结果。所以在这个层面上，我们需要理解战略的本质，战略的本质其实就是凭什么是你赢，很多公司在制定目标的时候很激进，今年10个亿明年20个亿，那我会经常的问“凭什么你今年10个亿，明年就是20个亿，你的产品结构有没有变化，你的客户的结构有没有变化，重点客户的突破有没有取得实质性的进展，你相关的整个全过程的成本优化有没有新的一些成绩，团队有没有变化，有没有引入非常好的一些外部的人才，如果这些都没有，凭什么你说从10个亿就变成20个亿”，如果都是这样的定目标、定计划的话，那我们的目标管理就太简单了。

第二个层面，战略的定义是什么？我受华为的影响会比较多一些，华为对于战略的定义非常的清晰，就是定位加格局。

定位就是你选择什么样的赛道啊，你选择什么样的竞争场景，不同的赛道已经

决定了你所在这个赛道的营收的天花板，比如房产和零售肯定是不一样的，餐饮和物业也是不一样的，不同的定位基本上固化了你在这个领域的相关的最高的营收，那这个是在于乎你的选择，这个选择是和你目前的资源进行匹配的选择。

另外就是格局，当你选择了这个赛道，你想在这个赛道上做老大还是做老二，还是其他的一个格局，就会对我们后续的很多的策略有直接的影响，比如当年华为在无线通信领域的一个基本的战略就是要守住第二梯队领先的位置，同时紧紧跟上第一梯队。华为一开始就不太愿意当老大，因为我们知道这个当老大的这个滋味不好受。当老大会被老二老三老四群殴，同时当老大容易失去方向，因为老二老三老四可以盯着老大来设置自己的产品的优化方向，而老大往往成为了市场份额第一的时候就会失去这种优势。华为当年也是这样的，比如说2G这个产品，华为已经绝对已经追不上爱立信了，那我2G这个产品尽量是以

价格优势去扩充我的市场份额，那我2G已经跟不上了，我就不跟了，我不就不追了，我就希望在3G和4G、5G上开始进行反超，这就是对于定位和格局非常有意思的一个诠释。当你找清楚自己的清晰的定位和当下所需要的这样的格局的时候，其实很多的策略就会自然而然非常的清晰。

那么再往下说，我们都知道华为的战略管理工具有个叫做“五看三定”，那“五看三定”是哪五看，看行业和市场，看客户，看自己，看对手，看机会；三定就是定战略的控制点、定策略、定目标，我们有时候在学华为的时候学的太复杂了，因为五看中的四看都是属于过程的思考，比如看客户、看行业、看自己、看竞争对手，这都属于过程的思考，最重要的看机会。华为五看三定的本质实际上就是找机会，这就是我们战略本来需要去明确的东西，也是我们绩效管理的源头，如果机会都不知道是什么或者机会都找不准，你说我们在谈目标的制定、目标的分解，然后再去对应匹配辅导、考核、激励，其实意义都不大。

所以说这就有一个灵魂拷问了，到底什么是机会点。相信各位小伙伴应该都参与了公司新开年机会点的讨论，有些公司机会点已经明确了，但是我们现在看到的机会点是不是真的是机会点，我这里有5个问题来进行机会点验证的引导。

什么是机会点，从这些方面进行思考

1、客户需求和痛点是什么，根据最新的外部环境有没有显著性的改变，对我们的挑战和要求是什么？

2、客户的业务流程是什么，客户的成本项有哪些，客户靠什么挣钱，我们的产品和服务是否可以匹配客户业务流程的关键点，在哪些方面能产生客户付费模式（比如通过细分客户类型）？

3、我们成熟的产品和服务还能服务哪些类似的客户和其他行业开展（类比现在已经成熟的客户）？

4、竞争对手哪些方面是我们可以抄袭的，哪些方面是我们需要警惕的？

5、之前成熟业务成功的关键点是什么，还能不能延续？

只有把机会点想清楚了，我们才有可能得到正确的规划和目标的拆解。

第四讲：立体性的目标管理架构长什么样

华为的“价值客户+价值区域+价值产品“管理思路对我们的启发

只有把机会点想清楚了，我们才有可能得到正确的规划和目标的拆解。给大家举一个案例，是属于华为的目标管理体系。

华为把目标管理体系呢分成三个层面：战略目标、市场目标、年度目标。

战略目标呢一般是聚焦3-5年，关于战略目标的描述，大家可能也比较清晰，一定是有一个标志性、示范性的效应，比如说3-5年我要做到什么第一，什么领先，这都是很典型的一些战略目标，还包括在这个过程中产品的竞争力和产品的质量怎么提升，怎么样在品牌上和竞争对手拉开差距，战略目标我觉得大家都不会陌生。在战略目标和年度目标怎么衔接，我觉得大家可以借鉴华为的这套逻辑，战略目标是做3到5年的，而对于年度目标，我们可能只聚焦当年的一些关键的一些任务指标和一些关键事项，二者之间会不会出现脱节，现实是很多公司会出现脱节，那么就是为了避免这种情况，它中间有一个叫做市场目标，这个市场目标就是围绕着价值产品，价值客户，价值区域三个纬度来进行战略目标落地的具体的拆解，比如说为了在3~5年内形成对于市场格局比较大影响，那我在突破层面应该怎么去做，我哪些产品还没突破零销售，我哪些价值客户还没有实现突破，我哪些区域还没有实现突破，我要考虑在突破这个口上怎么样去做。

第二个叫做宽，就是在目前我如何把不同的茶农售卖给相同的客户，或者在相同的区域增加更多的产品，我需要想办法让我的价值客户尽可能的使用我全部的产品和服务，目前所供应的产品和服务全，这叫“做宽”。做宽不仅是价

值客户和价值产品的组合，也可以是价值区域和价值产品的组合。

最后就是做深。客户购买了我的A产品，目前我A产品的市场份额占整个市场份额10% ，那我能不能把这个10%做到20%，做到30%，这叫“做深”。

那么围绕“突破”、“做宽”、和“做深”就会形成很多的市场目标和山头目标，这个市场目标有客户类的，比如说我哪些客户需要马上公关，还会有产品类的，为了突破客户这个需求，为了突破公司的目前市场格局，我哪些产品可能需要进一步的提高性能等等，这种组合就会对战略目标具体在1-5年里边怎么样去拆解就会有个非常详细的规划，而这种规划再去映射到我们的年度目标的时候就会相对清晰了，比如说产品规划是长期的，那可能是2年、3年才能完成的事情，具体对应这个路标，我在本年度的产品规划应该到什么目标，这就非常有指导意义；包括销售类的目标，要这个突破某个客户，那我本年度应该跟客户产生什么样的链接，对于华为而言的话就是想办法让客户去试用他的产品，开一些实验局啊，这也会形成对当年度可能比较清晰的对客户层面的一些目标。

所以说通过战略目标、市场目标和年度目标这样的一个无缝衔接，就会把整个目标体系做的非常的立体和丰满。合格的目标体系一定是瞄准TOP客户、瞄准主力产品的这样的一些规划进程，瞄准关键新技术的突破，客户、产品和新技术的突破都是为了影响我未来的市场格局，那么我们从战略到市场目标到年度目标，层层的这样的分解和承接就会让我们的整个目标体系非常的立体，那再根据这样的目标体系去做绩效管理其实就有据可依，那怎样去激励，什么属于这战略投入的激励

第五讲：绩效管理与公司价值链以及绩效管理的设计原则

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第二个话题就是公司的顶层设计与绩效，这个就是反映的绩效的管理导向和上层建设的一个链接，这里我还是举的华为的案例，华为内部的价值链的管理其实对我们很多公司都有启发意义。

华为提倡的从价值创造，到价值的评价，到价值的分配是一个无限循环内部的价值链的一个滚动，全力创造价值就是根据不同的业务，不同的发展的阶段，不同的人群，要形成不同的业务策略和不同的组织能力，这也是华为比较厉害的地方，我经历过2011年和2012年华为成立新的消费者和企业网BG的过程，消费者BG、企业网BG和运营商三大BG的成立，就意味着有三个不同的业务在运作，它针对的客户群体是不一样，TO G、TO B、TO C，必然这个相关的管理状态也是不一样，是需要根据这个不同的对象进行差异化管理的，组织能力的要求也不尽相同，那根据不同的组织形态，不同的发展的阶段，不同的人群，需要根据业务特点来设置不同的考核牵引的点。比如说当年余总领衔的消费者BG曾经跟公司申请过两次奖金的发放，这在运营商BG是不可想象的，但是因为当时消费者BG那个所处的地位和所取得的成功，这两次年终奖的发放也是合理的，这就是根据业务特点来正确的进行考核的牵引和相关的激励的回报。

这就是华为内部价值链联动的关系，价值链的管理主要是为了让组织充满活力，创造价值的人员根据相关考核牵引进行评价，根据价值创造的结果再给他合理的回报，这是贡献产出的正向的循环，我觉得很多公司绩效管理的导向应该有自己相关内部价值链的这样的一些框架，让大家知道我们的管理导向到底是什么样子，在这个层面是可以参考华为从价值创造到评价到分配的。

从标杆公司的绩效管理的模式来看绩效管理的设计原则，这更多的就是我个人实操的经验和感受。

我们还是以华为绩效管理的这个相关的四大板块来进行这个分拆，华为把绩效管理分成了目标制定、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈四个模块，这里会有华为比较特色的机制，比如说集体评议，华为可能会在AT例会上，AT例会是华为一直坚持的一个内部的管理机制，这个会议是由少数人参加的，这个会上只讨论关于人的问题，比如说招聘调配、奖金包的分配、股权的分配、级别的评定等等，通过这样的AT的会议来评价比较核心的员工和管理层的绩效结果，所以说华为其实越往下，可能更加的注重管理的效率，就是由直接主管责任制的方式来评价基层员工的绩效结果，但是越往上，这个评价方式可能更加有点像民主集中制，这也是个特色。包括在绩效反馈这个环节，华为会用绩效结果直接公示这个方式来进行相关应用，你有不满意的地方你可以投诉，可以上诉。虽然有一定的管理成本，那其实也是非常好的一些方式。这是对华为绩效管理的相关简单总结。我觉得还是比较符合很多公司绩效管理的这样的一些现状的。

结合我个人的一些经验，我把这个绩效管理设计分成了四个基本的逻辑

核心逻辑一：机会是缘起，激励是闭环，脱离机会和奖惩空谈绩效就是纸上谈兵。

我一直认为有6个动作的这个统一，机会-目标-策略-行动-资源-奖惩，这才是完整的绩效管理的思想，没有机会，没有奖惩其实就是在跟员工空谈绩效管理，只是形式大于内容而已啊。

核心逻辑二：绩效管理的目的是为了上下达成共识，不是简单玩数字游戏。绩效管理的核心内容是：上下级之间明确工作方向和重点，清晰实现路径，保证战略和目标的逐级承接。（IPOOC）

绩效管理的目的呢不是为了上下达成这种管理的这样的一个共识，也不是为了简单的玩这个数字游戏。绩效管理的核心内容是上下级之间明确工作方向和重点，然后清晰实现路径，保证战略和目标的逐级承接落实，不管是KPI、OKR

还是PPC，这些绩效与目标管理工具都要求上下的目标是要对齐的，不仅仅是数字的对齐，更多的是方法的对齐，上下级之间的目标的分解和承接是层层递进的，要保证目标的落地，就要有确切的具体举措和实现路径，而不是空的一个指标，给大家介绍一个工具叫做IPOOC，IPOOC方法从Input（输入）、Process（活动）、Output（输出）和OutCome（收益），CSF（关键要素就是关键指标）这几个维度识别影响战略或者年度目标举措的构成要素，成熟业务一般由output、outcome指标为主，新业务同时考虑input和process的指标，input和process维度的引入能确保战略举措落地，这套逻辑保证上级和下级在制定目标和分解目标的时候清晰实现路径，需要的资源，以及相关的一些关键活动以及关键活动的一些产出和直接收益。

核心逻辑三：要避免沟通的时候慷激昂，互相”鸡血“，下来之后没有过程管理，缺失辅导与监控，过程管理是关键。我觉得很多时候目标的制定和分解其实对于很多公司不难，但是难在什么呢？就是怎么样对这个相关的目标进行过程管理。

我们就举一个典型的例子，月度经营分析会到底怎么开，应该关注哪些层面，怎么样去循环滚动起来，这个就是过程管理中非常重要的一个关键，也是整个公司经营管理中非常重要的环节，在经营分析会里边要看差距，其次要看成本项、收入项以及费用项在各个体系发生的是否合理，而合理的标准一定要和我的经营结果去挂钩，和预算去挂钩。如果收入情况比较良好的情况之下，我能适当增加一些成本和费用的投入，那我的收入结果不合理的情况之下，那我的相关预算的成本项和费用项是不是可以做一些减少，这其实是个动态调整的过程。

在经营分析会对于成本、费用、收入打开进行细分的时候，就是在重新审视我们的业务策略和业务的动作是否是正确的，那不正确的话应该怎么去调整，一定是通过这种方式来进行动态的管理，有碰撞、争吵，然后产生新的行动计划和策略，不断的向目标接近，而很遗憾的时候我们的很多的经营分析会更像是一个财报会，就是我们的财务人员把他们通过财务口径的一些数据通报一遍，这其实也没有任何感觉，所谓的业财一体化就是要把财务这些数据和业务经营的风险融合起来，同时业务体系呢可以通过相关财务的提醒对我业务在下个月

、下个季度、下个年度的相关的一些策略进行调整和具体的规划。

核心逻辑四：团队管理的核心是以绩效为中心培育高绩效的精神。

如果大家把绩效纯粹只认为是公司的事，然后每个部门/体系的负责人没有注意把绩效管理作为他的管理的核心抓手，那其实整个公司是没法去培育这个高绩效团队的，更不用说去培育高绩效精神和文化

这4个这个核心逻辑呢是我认为的关于绩效设置的一些基本的逻辑和原则，供大家参考。

第六讲：绩效管理的关键点与目标制定的逻辑

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绩效管理的关键在于三个方面的联动

首先是目标，目标的管理的体系化，目标的清晰以及目标的科学和合理性是源头，第二是选择合适的考核方式，我们要根据不同的人员，不同的业务特点，不同的部门，选择不同的考核的一些工具；第三个就是围绕着目标和考核有相关的奖惩，相关的激励，而且有时候激励性要大过于惩罚性，这样才能激发团队整体的拼搏的状态。

绩效管理是一个整体的过程，不仅仅只是考核，前面也讲到了绩效管理的4个环节是，目标制定，绩效辅导，绩效评价和绩效反馈。绩效管理本身是个体系化的事情，目标的分解、目标的制定已经涉及到了关于战略规划、年度规划和全面预算了，后边的考核与激励又涉及到了薪酬激励的体系，中间的绩效辅导体现了对于员工能力的评估和帮助，华为在这个过程中会做绩效公示，华为会把绩效优秀的A和B+进行公示，对于绩效C和D的是单独沟通，对于D直接就是辞退，C可能还会给个机会，做低绩效员工的辅导。

那同时华为还有个比较科学的绩效评价体系。我们把绩效评价分成三个层面，第一个层面是具体的考核结果，第二层还有整体履职能力，第三个环就是最外面这个环

是超出这个岗位期望以外的贡献和努力........

第七讲：绩效管理与薪酬、人才评议的关系

反思：我们能制定出有效的绩效奖金方案吗

1、注意基本工资和奖金分别代表什么，即每个岗位本职工作应该输出是什么，如果是要发奖金，应该侧重那些超出本职正常输出的更加有价值的结果；

2、奖金的来源是什么，基本原则是来自经营效益指标（比如收入和利润）和效率指标（比如计划完成率），或者是基于工作输出与效益增量、效率提升改善的直接对应；

3、奖金设置要有总包的概念，即部门的整体奖金包应该和部门哪些核心贡献和经营结果挂钩，再考虑整体奖金包在部门内部按照什么比例的方式往下细分，同步就需要考虑不同岗位的绩效考核内容是什么，考核结果与绩效发放怎么匹配；

4、公司总体薪酬包和公司经营结果的匹配

要考虑以下要素

1、各个部门有多少人？绩效指标是什么？

2、哪些部门是成本中心，哪些是利润中心，费用结构是什么？

3、是否清晰每个部门的核心岗位和核心员工？

4、业务发展态势是什么，是进攻还是防守？如果进攻，需要的能力和资源分别是什么？

5、业务的增量怎么来，对应的激励是什么，职能部门的编制和公司整体经营是什么关系，职能部门的激励和公司整体经营结果的关系是什么？

绩效与人才评议：绩效仅仅是一个维度，人才评议应该是综合的

第八讲：绩效管理与任职资格/绩效管理与公司管理

一、人力资源内部首先要加强基础逻辑和方法。

我们一定掌握好工具再去管理，这是要加强对于专业方法的学习，而且要把这些方法以及模板学透，关键是这些方法与模板的底层逻辑的掌握。比如现在很多人学习的OKR，我觉得本质上并未脱离目标计划管理的那些框架，只不过在实现形式上的一些创新，你再结合这些方法工具的时候，一定先掌握底层逻辑。

二、HR为业务服务，是业务部门的助手，必须要理解所服务的业务特点和实操场景。

比如同声传译这个领域，为了准备一场专项的会议翻译，可能要在这个会议领域查找和准备大量的专业名词，其实人力资源也是一样，人力要下项目，人力要到一线去了解业务结构，不折腾自己怎么能新生呢？

三、绩效要与其他模块打通

绩效管理优化还需要联动其他模块一起进行，从人力前端的招聘，到人员的调配，薪酬体系，职位职级的管理以及内部干部选拔等多方面来综合考虑，这是个复杂而系统性的动态工程，其使用形式倒是次要的，只要紧盯绩效管理的核心目的是“多产粮食”和“增加土地肥力”，那么组织必将时刻充满活力。

四、人力资源队伍不能封闭自我循环，要打开边界，除了通过内部提升培养，还要加强包括对外部标杆的学习以及人才的引进，同时人力内部也要优胜劣汰。

绩效考核是所有公司都必须面对的管理课题，涉及到的管理工具和成熟的管理方法论也非常多，也是管理的热门话题。我曾在一家高速发展的公司担任高管，为了找到更加适合公司的内部利益分配方式，我们那个时候几乎尝试了所有的绩效管理方法来进行内部变革，但是结果都不是非常理想，后来我一直在反思这个问题，难道所有的绩效管理方式都不适合当时我们公司的情况吗，可能问题不一定是出在“战术”层面，更多的的是“方向”层面的思维方式导致的。

对于绩效管理的问题，笔者特别想强调的是“思维比方法更重要”，这是在华为得到的非常重要的体验，为什么别人非常好的绩效管理办法在你的公司实施不下去呢，我想很多问题都是出在了绩效管理思维模式上。

绩效管理从目的而言，就是要对员工的工作态度、工作成果、工作能力进行公正、公平的客观评价，如果有一套绩效管理办法能全方位反映员工各个层面的情况，这也许是很多老板追求的最理想的一个状态，不过，这种对于绩效结果近乎完美的追求可能就是最大的一个管理思维误区。

绩效评价是要坚持责任结果为导向的原则，而责任结果又具体导向哪里呢？是为客户提供有价值的服务让客户满意，还是提升公司核心竞争力让战略落地呢？而导向清楚之后是否可以完全落地呢？很多发展中的公司还是属于人员透支的使用状态，“一个萝卜一个坑，一个萝卜可能还要多个坑”，投鼠忌器的情况下，让绩效结果应用流于形式。

我们常说的绩效设置要基于长期与短期利益的平衡，要尊重结果也要考虑过程，但是很多公司在这个管理动作中找不到度量长期贡献、过程贡献和责任意识的量化标准或评价依据，还是在以主观评价的方式进行考量，这无形中会打击为公司商业成功做出贡献的潜在因素，会非常大的影响公司的长远与稳定的发展。

因此，我们所说的绩效管理思维就是一种全面系统性的思考模式，既要以责任结果为主，又不能忽视关键事件以及逆向考核；既要兼顾过程与结果，也要重视长期与短期结合。

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