“ 组织变革选择的时机也是企业不断壮大的关键。”
企业经营的本质是为了实现商业回报，“保持长久稳定的增长”是判断企业是否优秀的唯一标准。
根据西方的管理研究，企业经营很容易陷入上图所示的范式生命周期，如果不能突破企业经营的某一种“极限”，企业必然走向衰落，这个不是危言耸听，多少我们熟知的企业已经和正在消失在历史长河中，以国内手机为例，曾经手机中的战斗机，曾经一度国产品牌手机占据过半壁江山，二十年过去了，那个时候的手机厂商还剩下几家，不是他们不优秀，而是不能突破自己的技术、商业、管理的各种范式，不能给企业注入新的活力而慢慢被竞争对手超越和反杀。、
那我们什么时候选择去给企业注入新鲜的活力呢，有句话说“不变革是等死，变革是找死”，我个人认为这句话说的极其不负责任和恶毒，这是那些没有穿越过企业完整生命周期的人对变革的消极看法。
企业的范式突破是需要循序渐进的过程，这和企业对行业、客户、自己的认知水平有很大的关联，很多公司在学华为的五看，但是又有多少家企业真的可以把这五个维度都看明白，看明白的时候可能已经错失了机会窗口，这就是我今天要表达的观点。在企业快速增长期就要大胆尝试新的范式，企业的各种变革是由增长驱动的，在增长期就是要有一定的冒险意识，大胆投入与试错，通过各种变革夯实自己的核心竞争力；如果企业已经增长缓慢或者出现负增长了，要在业务上果断进行调整甚至断臂求生，不要在这个时候去折腾各种所谓的组织变革（管理、薪酬、考核、激励）。
企业增长的重要性就不言而喻了
没有合理的成长速度就没有足够的利润来支撑企业的发展
没有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需的优秀人才
没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡
没有哪个公司是完美的经营者，只要公司在增长，就说明在业务设计和组织管理上暂时不会有太大的问题，正是基于这个逻辑，在企业游刃有余的时候就要把增长带来的更多的收入和利润投入到业务优化和管理优化中去，而且是要夯实业务的基础为先，比如产研、供应链的交付等等，对应中小和发展中公司，在这第一波的红利中，还是要瞄准业务环节中有缺陷的部分，以客户为中心来思考这个阶段的最短的短板是什么，集中优势资源解决这个矛盾，在飞行过程中来更换发动机，比如客户关系管理是否系统化，产品与研发的效率还能否提升（质量、性能、成本、上市时间）、供应链是否有更大的柔性供应能力、品牌的建设和导入是否需要更进一步；在这个阶段，组织管理上配合好绩效与激励的迭代升级就好，这个阶段是以价值创造为主来带动价值评价与分配的逐步科学化，如果没有精力兼顾，还是把精力放在放大业务优势的这个层面上。
企业如果增长缓慢或者开始负增长的时候该做什么？我这里说句得罪人话，首先要换将。这也不是我臆想的结论，我在华为和非华为的公司都能看到很多鲜活的案例，每个伟大的企业，在其关键业务突破的时候总是可以跳出几个关键的“明白人”，华为独联体、西欧地区部的经营升华，还有华为手机业务的崛起，近几年塞力斯在能源车行业的快速增长无不再验证这个逻辑，包括我之前在某个公司管理全国业务大盘的时候，更换更有能力的大区总和城市总经理会看到立竿见影的效果，这个关键岗位的明白人太重要了。
在业务出现问题的时候，特别还是属于公司战略行道的业务，有多少公司可以做到“不换思想就换将”，与其强调员工要自驱，要做薪酬和绩效的变革，其实这个决定会更关键，有些人会说没有储备，没有储备就老板亲自上，总好过把一个错误的人放在一个关键位置上去消耗机会来的更强一些。
业务出现问题还是要多思考前三排和主席台这个维度，不要去折腾下面的人，可能你所谓的困境中的组织变革会逼走大量有用的中基层层骨干。
全文完
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