“业务规划要瞄准商业回报，要有价值。”
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价值链中的每一个环节都为产品或服务增加价值，为实现同一个目标而努力，因此，它们不是相互竞争而是相互合作的。只有完成了价值链中的最后一个环节，这个产品或服务才是完整的。
价值链可以用来描述多种情况，如把一件产品推向市场的过程（即从生产商、发货人到批发商、另一个发货人，再到零售商店）。价值链中的每一个环节都可能拥有自己潜在的价值链（例如原材料供应商必须先购买到产品，然后对它进行提取、开采、再加工、精炼及销售），而且任何一个单独环节都可以同前面或后面的环节联合以便创造更多价值（即承担完成其他环节工作的任务）。
如果一家公司完成了价值链中的所有步骤，那么它就实现了“大一统”。通过把产品进入市场各个环节分解成不同的步骤，可以形成不同价值链，而这些价值链实际上是用来描述同一个过程的。因此，为了获得更高的生产效率，人们可以同时使用两个或多个价值链。
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法”（迈克尔·波特在1985年写的一篇发表在《哈佛商业评论》当中的叫《竞争优势——建立和保持持续的竞争优势》的文章），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进向物流、去向物流、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链分析的内容是要找到价值链的各个环节中哪些是高附加价值环节，哪些是高成本驱动因素。对高附加价值的环节就是我们要掌控和提升的环节，低附加价值环节就是企业可以外化的部分，高成本驱动因素的环节就是需要控制成本、管理改进的部分。这其实就是我们做业务规划和设计的灵感来源。
价值链解读
一、我们靠什么盈利，谁有话语权—公司业务的成本在哪里，高附加的价值回报在哪里？
谁对经营结果负责，谁是客户需求满足的第一位置，谁就应该承担更大的责任和享受更大的回报，这其实是一个公司经营决策体系的基础，也是公司划分责权利的边界，支持部门应该为业务部门服务，业务部门在享受高回报的同时也要承担更多的责任，而公司内部价值链的构成体系就是公司创造价值的排序，也是确定话语权的决定因素，也是公司管理改进的重要参考。
我们举个简单的例子，研发是成本中心还是利润中心？如果你觉得研发是成本中心，那么销售体系就要承担研发的成本；如果研发是利润中心，那么研发就会在商务价格和产品生命周期、客户和市场规划层面有一定的主导权，所谓业务规划，其实包含客户规划、产品规划、技术规划方面各种策略的组合，但是不同公司或者行业因为价值链的不同，做这个事情的责任主体就不尽相同，这就是价值链表现出来的价值。
我们再来说管理改进，通过价值链找到公司内部高附加价值的事情，同时控制较大的成本项，并且通过对于高附加价值的放大来增强自己的核心竞争力与满足客户的需求。以海底捞为例，海底捞用服务创新重现划分了传统餐饮的价值获取模式，用精致的服务给自己的品牌和传统的盈利模式带来了新的服务附加价值，海底捞也是一直用“连住利益，锁住管理”的方式不断放大这种竞争优势，给门店经营松绑，给门店更大的自主管理权，给员工更多的改善自己命运的机会，都是围绕着这个高附加价值的事情来做，所以即使海底捞口味稍微差一点，人均消费贵一点，依然可以让各位食客买单，就是基于放大高附加价值之后的效果，但是这个方式能否持久，这个不好说，因为服务的仿效相对而言是比较容易的，如果其他竞争对手也是模仿其服务内容，那么海底捞是不是优势不在，这个不在这里展开了，优秀的公司不怕被模仿，他们一直在不断进化和超越，也是因为他们一直聚焦高价值的竞争力打造，同时降低自己的成本，也许海底捞还能依靠自己的规模优势继续称霸，这也是一种高价值的不可复制的核心优势，我们就此就不再过多展开了。
二、我们处在行业价值链什么位置，如何改善？
跳出企业内部的价值链，还要看看我们在行业的价值链的什么地位，如果你只是下游原材料的供应商，那么你获利的水平肯定不如上游加工和售卖产品的，如果你只是各大电商平台的一个微不足道的供货商，那么你自然可能会被随时取代，如果你像inter或者高通这样，手握标准和核心技术输出，那么自然反过来可以对你的客户指手画脚，因为舍我无它，只此一家。
处在上游那么你要保住自己的地位，处在下游，那么你要力争扩大自己的价值获取方式，这都是业务规划的源头，所以分析自己所处行业的价值转移趋势就非常重要了。
三、外部视角还要看你和竞争对手的价值链的区别，找到差距，迎头赶上。
同样的事情，你做起来，花的钱更多，效益更小，一定是你的问题，这就是价值链在竞争对手之间的现象比较，特别是身处一个行业的时候。
竞争分析也是我们业务规划和设计非常好的输入
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