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01 学习华为如何在战略上体现执行力
好的企业就像土壤，它总能源源不断的产生好的管理范式，不断产出优秀的人才、领先的技术、优秀的产品，即使外来的物种也可以在这片土地上一样茁壮成长。
我想起了曾经在华为无线行销体验过的华为无线产品从世界三流水平向年度订货和收入过百亿美金冲刺的那个过程，从2005年到2013年，成为了无线领域的领跑者，中间有持续增长的高潮，也有不能完成年度任务的尴尬，现在回想起来很多事情都历历在目。
我刚进公司是在2005年，那个时候就在负责全球3G产品的市场计划管理。华为从很早就在进行国内3G产品的WCDMA物料储备，为此是在早期错过了一度火爆的CDMA与小灵通的投入，那个时候是把宝压在国内3G牌照的发放上，从结果来看其实问题不大，因为早期CDMA与小灵通的发展只是昙花一现，特别是小灵通的技术本就是非常落后的，但是在那个时候，众所周知的国内3G牌照发放不断延后，华为却一直坚持在做WCDMA技术（3G世界标准之一）的持续投入，甚至超过了对于GSM（2G的主流技术标准）产品，这就是我理解的最初的对于战略目标的坚持。
在2006年的一次部门会议上，余承东在大会上宣布提升3G的布局，把3G做到世界第一，同时提升GSM产品在全球的市场占有率，进入世界供应商第一阵营，并且余总愿意重回产品线来提升这两个产品的技术竞争力。那是我第一次听余总的讲话，当时作为新人听得热血沸腾，但是隐隐觉得余总是不是又在吹牛了，但是余总最牛的地方就是在于能把吹过的牛一个又一个的实现，这是余总的独到之处，没有他，也许就没有现在华为终端的崛起。
回归正题，当时围绕此目标在研发投入和市场拓展方面都积极做了调整。比如，从国内转到国外市场开拓，之前给国内储备的物料可以再利用的就利用，不能利用的直接报销，从结果上非常迅速的拿下了西班牙VDF的3G项目，从前线到后方的项目组成天为物料储备量争的面红耳赤，紧接着巴西VIVO世纪搬迁项目也传来好信（巴西VIVO整网从CDMA切换到GSM，全面使用华为的设备替换原有厂家的）。
在当时3G和2G战略的要求下，无线集中了研发，市场，采购，生产各个部门的所有力量，力保此这些项目的顺利交付，因为这涉及到大量新产品的第一次使用，甚至很多产品连TR4都没有过，在客户那里不能说NO。项目组渡过了很多不眠之夜，我在那时有幸看到了华为人对于既定战略执行的决心和内部合力，就是凭着那个时候的一口气，凭着以客户为中心的核心价值观，华为顺利拿下西班牙VDF项目和巴西VIVO。
从此，华为在3G初漏锋芒，2G产品开始大规模进入南美市场，为后续在其他区域的拓展奠定了基础。然后在中东北非2G与3G连续破局，GSM产品开始进入二流供应商行列。
那个时候，华为无线的目标不是盯着第一阵营的爱立信，而是追赶排在第二和第三的诺基亚与西门子，同时稳稳在WCDMA与GSM产品上压制住中兴通讯的上升势头，甩开MOTO，阿尔卡特这些日趋没落的老牌公司，在外界宣传非常低调与谨慎，因为一旦浮躁，可能会引来各路豪杰的围追堵截，但是在战略必争点一定会果断出手和全力投入，这就是优秀的狼文化的体现，不动则已，动若惊雷。
在这方面最好的案例就是华为无线对于MOTO后来退出无线设备领域之后对于MOTO市场的抢夺，包括后来余总调到西欧之后用激进的商业价格模式对于欧洲大的运营商的突破，这些都是再践行他当时提出的3G领先，2G提升市场占有率保证规模效应的战略的执行推进。当时搬迁MOTO基站在全球范围内发起了战术冲击，买一送一，甚至买一送五，只要能进入MOTO原来市场，集团都会给当地项目组进行现金奖励，兑现奖金事宜那时是我对接的，有三千万的奖金预算进行了投入，当时有的项目经理分到的奖金基本上比他当年的年终奖都多。
无线坚定的执行着当年既定的战略，到2013年终于通过多年的市场积累和分布式基站的技术优势取得了和爱立信这个老大叫板的资格，那个时候中兴已经被甩在了后面，诺基亚和西门子早就顶不住市场的压力合并了，MOTO彻底退出了无线设备领域，还有同期的北电，阿尔卡特、朗讯等等都逐渐消亡了，这就是华为战略的制定的高度以及坚定的执行，并且采用了灵活的战术，再经过十多年时间的艰苦奋斗，在无线领域超越了爱立信，让全球无线通信成本大幅度下降，引来了无线移动通信的黄金发展时期，有了这些管道和低成本的技术应用，才会有后来中国电子商务令人乍舌的发展速度，不能否认BAT对于中国经济的巨大贡献，但是如果没有电信流量系统与无线互联网的大力发展，电子商务时代可能距离国人现在的生活还非常远。
这就是我对华为战略的一个直接体验，而反观很多中小企业和创业公司，在运作初期，战略摇摆不定，多的是匆忙和浮躁，充满了资本逐利的味道和创业人员的形式误判，不能说一定要让小公司去学习华为战略制定、验证、执行、复盘的整个复杂流程和体系，不同行业和不同时期都有一定的特性，但是华为这种看准方向，集中全部力量，群狼撕咬的思想是值得借鉴的。
管理都是随业务发展变化而来的，管理的本质也是要最终服务于业务的。最近有很多朋友在和我交流关于华为的企业文化、任职资格、激励体系、人才发展等相关内容，大家对于华为的这些先进的机制都非常感兴趣。通过这段时间和很多企业朋友的交流，我感觉这其中有一个误区：那就是在不了解华为业务管理模式的前提下，急于去对标华为的软性管理机制，比如华为的人力资源管理、华为的企业文化建设等内容。我认为企业目前不存在单一的软性管理问题，企业的管理能力是一个综合能力的比拼，管理能力一定是从业务能力演化出来的，未来的优秀管理人员一定是那种不局限于自己的专业，有全局思考和高格局的高级人才。以往专项的管理咨询师的生存空间会越来越小，企业的管理咨询需要能有更多掌握过企业全貌的人去设计综合的解决方案，“脚疼”的时候可能要“医头”，具体的管理问题可能都是业务的发展规划与管理出了问题。我举一个我做企业战略落地教练时候经常会遇到的状况。我做企业的战略落地教练的核心引导部分是以下内容，而很多时候作为核心高管考虑的确是那些薪酬、流程、配合的事宜。2、企业创始人需要考虑清楚：公司用哪些产品在哪些领域进行竞争，使用什么样的核心技术，如何进入这些领域，相对于竞争者有哪些产品和服务优势；3、企业核心管理层必须想清楚“盈利模式”、“以及投资回报周期”这些公司的生存之道。只有想清楚以上问题，盈利模式经过市场初步检验之后，然后才是公司为扩大规模和提升经营的管理变革提升，就是我们现在常常关注的要学习的华为的组织架构设计、文化建设、人员激励等。而在组织企业高管讨论公司问题的时候，很多核心高管聚焦的还是在于公司的一些管理事务性问题，缺乏从战略视角去找到问题根源，而很多具体的组织、人力、文化的问题是因为公司缺乏战略管理导向和战略思维导致的，这其实和现在很多公司学习华为进入误区是一个道理。管理是为经营服务的，也就是说为了让客户更满意而采取的内部控制手段。而华为的管理机制是以客户为中心展开的，不了解华为的业务模式就急于学习华为的组织与人才管理，个人认为是一种南辕北辙的方式，效果和落地化也不会太好。不管是华为还是阿里也好，他们的企业文化与管理机制都是建立在业务发展的模式上的，管理与文化是从业务的基因中不断蜕变出来的，学习华为我觉得还是从了解华为的业务底层管理逻辑开始。华为是一家从单一通信产品代理销售业务发展至今的庞大通信行业帝国，这个业务发展的模式虽因为行业的不同而有很多限制，但是其底层管理思路和业务管理的办法是有值得借鉴的地方的。华为的产品和业务形态也是非常多的，有面向垄断资源型的运营商和政府级别客户，也有众多的企业级别客户，也会直接面对C端用户，其每种领域的业务拓展模式都是有很多学习的地方，这是理解华为管理的很重要的基础。比如，对于创业公司而言，各种资源是有限的，不妨深度学习一下华为各项业务是如何从0做到1的，华为终端的成功就是典型案例，看看华为是在这个领域如何进行资源投入和布局的，如何做渠道，如何做产品和服务，如何做品牌营销的；对于成熟公司，可以学习华为各个部门如何在业务流程的指挥下的协作机制和控制机制，以及人才发展的模式。对于不同的公司，有很多不同的学习点，包括华为在各个时期的对标行业内友商的那些底层逻辑。一个好的创业者或者老板，首先应该是个卓越的战略大师，其次才是管理大师，如果没有他对所从事业务如此透彻的理解和分析，就不会出现现在各具特色的管理机制的出现，优秀的企业有很多，没有一家是拷贝和复制别人的东西而创造的。再来看华为的管理机制，其实完全自己创新的没有多少，前期都有咨询公司的影子和现实中很成型的西方管理理论支撑，为什么华为能走出自己的管理特色，是因为华为的管理二次创新能力非常强，在华为内部也不鼓励所谓的创新，对于创新华为有其自己的理解/华为具备深远改革的三项变革分别是IPD（集成产品设计）、IFS（集成财经变革）、LTC（从线索到回款），现在所有的企业文化、人力资源、内部控制也好其实都是在这三项大的变革基础上衍生出来的配套机制。2007年初，集成财经服务（IFS）项目第一阶段启动，包括机会点到回款、采购到付款、项目预核算、总账、共享服务、政策和流程、业务控制与内部审计、资产管理和薪酬等十三个项目。这三项变革其实解决的就是公司的三个基本问题，如何把产品设计好，如何把帐算清楚，如何把产品卖给客户。基于解决这三个问题，做好激励是很重要的，所以华为一直致力于价值评估与价值分配的合理机制的设置，同时，也通过了这些机制的设置解决了让大家看到而相信的文化共识，逐渐在考核之外形成了公司的公约行为。这里反问大家一个问题，我们的公司是否把这三个问题想清楚和落实了。华为在业务上也有很多大家耳熟的名词，诸如“力出一孔，利出一孔”，“深淘滩，低作堰“，“端、管、云”的业务发展方向等等，这些都是华为较为底层的业务管理指导思想，我个人觉得这是相对于华为人力机制更有价值的东西。一个公司能清楚的知道自己的短板和优势，而又不断把自己短板缩小的能力真的是日积月累的堆叠，过程中就要解决薪酬的，人才的，文化的各种问题，关键还是看决心和资源的配合，只要方向和赛道正确，解决这些都是一个自然和时间的过程。良好的盈利模式为企业积累资本，从而可以有余力进行各种变革尝试和人才引进，有了合适的人就会进一步扩大规模，增强技术核心，从而进入良性循环。那些还在为企业盈利发愁，在商业模式上头疼的公司，那些业务增长已经到天花板的公司，想通过简单的学习华为人力资源管理的经验而达到激活组织的目标可能很难实现。看懂一个公司的管理，先是要理解它的业务管理逻辑，这样在对标其他公司的管理机制的时候才不至于自乱阵脚，这也是很多公司在学习对标华为管理变革失败的根因。客户关系管理（CRM）是每个企业或多或少都在使用的系统或者工具，尤其非常成熟的体系和系统，CRM通过差异化的客户体验，驱动利润增长、保持长久客户关系。下图是CRM的能力框架。2、通过理解客户来更好的满足客户预期以及提供超预期的产品和服务，不过度承诺；3、公司围绕客户需求和体验，整合内部的市场、销售、服务领域的资源；5、通过流程来保证客户至上的要求，以及提升内部管理效率，特别是跨体系协同，明确各个部门的责权利，达到持续的利润增长；CRM是一套方法，用来帮助正确的人（华为称之为CC3，也就是大家熟悉的铁三角，AR是客户经理，SR是解决方案经理，FR是交付经理），采用正确的方式（LTC 从线索到回款的流程变革）向合适的客户提供合适的解决方案或服务。我们一起来看看华为LTC的由来和具体在销售管理中的使用。LTC是华为公司级面向客户的主业务流程之一。是从线索到回款、端到端贯穿华为运作的主业务流，承载着公司最大量的物流、资金流和人力投入。1、以项目制CC3（Customer Centric 3，以客户为中心的项目制铁三角）为核心，提升销售人员面向客户的软能力5、加强销售项目群管理能力（销售管道管理、销售预测）LTC流程能够帮助华为有效增长。从2012年以来，通信市场环境已经越来越严酷，一方面由于IT/CP运营商大量涌入电信市场，压缩了运营商的收入增长空间；另一方面，产品的同质化导致恶性竞争不断涌现，不仅影响到华为增量市场，也开始影响存量市场。如果华为还停留在等待客户的标书、机械地进行答标，华为面临的将不是增长的问题，而是生存的问题。LTC流程通过对线索的发掘，能够挖掘客户的痛点，帮助客户发现现网中存在的问题，提升最终客户的服务感知，帮助客户提升收入；MO流程（Manage opportunity管理机会点）中标书的引导，帮助华为在技术领域进行预埋，避免陷入价格战。建立流程化的组织有利于保持团队持续的战斗力和战斗意志。华为建立的流程是基于多年来的成功经验，不是闭门造车，也不是从咨询公司的“拿来主义”。在MO流程中许多Task和VO（Verifiable Outcome，可验证的成果）都是华为耳熟能详的营销工具。如果这些流程能够渗透到业务的每一个环节，支撑每一个动作，再配以相关的专家资源，那么将大大提升华为项目的成功率，全面提升华为合同质量和客户满意度。同时还将造就无数个“尖刀连”。这些“尖刀连”并不会因为人员的调整和流失而失去战斗力，也不靠一两个苗子来进行能力培育，因为组织在流程的固化下不断进行能力培育，同时也保证了项目的成功率。流程将在很大程度上避免公司的经营风险。以前项目决策更多地是靠“拍脑袋”。公司发展到一定规模之后，这种粗放的管理给公司带来了很大的风险。从2011年开始，华为明显加大了对决策的流程性要求。有了流程之后，就能够帮助华为快速进行决策，同时避免风险。华为CRM规划阶段是从2007年10月开始到2008年5月，那个时候大量顾问进入华为开始了各个方面的调研和访谈，收集目前华为销售流程的相关材料，分析可能存在的问题和隐患，经过半年的准备，顾问公司和华为一起确认了以下10大问题以及系统流程涉及的方向。1.0、核心CRM，在CRM范围内整合流程、管理和支撑系统，关注标准化体系的建设与跨领域的业务交互。2.0、以客户为中心的能力建设，增强客户管理，对客户满意度和期望建立管理体系，进行客户细分和解决方案的匹配，强化以客户为中心的运作要求，关注大客户以及对于客户的理解。3.0、卓越的一线，支撑和提升一线团队作战能力，包含人才激励与培养，信息、知识和经验的共享，聚焦客户的一线作战部队。LTC就是属于1.0阶段重点建设的项目，其核心是建立以CC3为核心的面向客户的运作体系。其核心目标就是让财务更健康（利润、收入、现金流）、客户更满意、工作更高效（人效、从线索到回款的周期、销售与交付质量、资源利用率），简化各种评审界面，强化综合授权，支撑决策前移。LTC有个重要功能就是要和财务系统打通，不管是四算（概算、预算、核算、决算），还是开票触发和合同管理，都在系统中一起集成。从单纯的“赢”到“赢单”与“盈利”并重。LTC的核心是“销售流程/计划和管理项目流程”，如下图所示。线索和机会点都是来自客户，区别在于是否有明确的预算，这是理解华为业务管理的重要基础，在整个流程下又配合了非常完善的计划和项目管理，使配合客户的流程与内部管理流程完美的进行了融合。计划和管理项目流程也主要分为三大部分：华为的销售管理流程会贯彻执行在项目运作的整个过程中。在整个销售流程中，比较重要的几个控制点分别是ATI、ATB、ATC/ATCC，分别代表着立项决策、投标决策、签约决策/关闭合同决策。现实中虽然对于线索管理有很完整的要求，但是确实因为过于繁琐，因此这个环节基本上在一线应用的时候被相对管理的较松，重点是从机会点开始进行监控的，流程审计的重点也是从机会点这个环节开始。对于华为各级的销售管理部直接参与管理的是第一个环节ATI，这是立项决策环节，它又分成分析验证，分配机会点级别、准备ATI报告和执行ATI决策四个环节，ATI直接决定这个项目的级别以及对应的资源的投入。一般这个可能是由一线的产品经理或者客户经理发起，明确了客户可能需要的产品以及预算的多少，以及项目需要申请的级别。不要小看这个级别，不同项目级别对应的支撑资源是不一样，对应的项目奖金差异也是非常大的，这个体现了华为平台化作战的优势。一般是四个级别：公司级、地区部/系统部级别、代表处级别、一般级别。（系统部是华为内部对于大客户部的称呼，一般指具备全球经营资质的大运营商，比如说西班牙电信，意大利电信、英国BT这种跨国巨头），一般级别可能就是单一产品，正常续费这种在国家代表处内部较少资源就可以支撑的，代表处级别就是一个需要该国家的华为分子公司全资源调动支撑的，地区部就是若干国家构成的销售区域，公司级一般都是战略合作的项目。一线往往为了取得更多的资源支持，会想办法放大自己机会点对应的申请级别，后来公司对此专门做了相关的标准，简单来说就是以价值区域、价值客户、价值产品三个维度来进行综合判断，不同机会点级别对应的复核审批的机构也不一样，层层把关后形成项目定级。定级后就开始围绕这个项目进行人员安排：核心是大家所知道的铁三角，客户经理、产品经理、交付经理，此外还会配投标经理、法务支持、财务支持、项目经理和上层支撑领导、专业评审人员、综合评审等，构成项目组，而这个项目组的成员可能又同时负责好几个其他项目，这就是华为一线资源复用和项目矩阵型的管理体系。没有立项的项目是不可能进入到运营阶段的，所以立项决策是华为所有商务合同开始的第一步，经过立项的项目都会被赋予一个唯一的编号一直到合同关闭，在系统内根据权限不同可以立刻导出所有立项项目的情况，非常便于管理和后续的流程合规审计。此后，在后面所有的流程审批和过程都会被销售管理部监控到，完成一个节点，系统就会有自动的标识，你想导出还在立项审批的项目选择对应的按钮就好，点击一下ATB，就可以筛选出所有投标决策阶段的项目信息，通过这样的设置，从立项、投标、签约决策、合同关闭就可以从产品、区域等各种维度进行管理控制，界面非常清晰，审批点和决策项也都非常清楚。通过这样的流程管控，对于投标前未经审批就给客户报价的，未经最后决策就跟客户签合同的，相关条款未经过专业评审和综合评审就报给客户的，都在这样的流程体系前无处遁形。只要把相关时间节点对应的文档调出，就可以进行很完整的事后流程审计，包括财务系统甚至可以跟踪一些不利条款的当下签署是为了未来几年后客户有更大投入这样来自一线的承诺是否最终兑现了，在一定程度上是增加了一线的工作量和降低了效率，但是进入到这个阶段的华为更加看重销售过程管理带来的稳定的利润回报以及风险的防范。在整个LTC的销售流程中，可以把报价配置、项目财务利润测算集成进来，在项目还未真正执行前就可以很清楚的指导一线项目的盈利情况，协助决策层做出选择，从而在商务谈判过程中进退自如，确实是一种平台化集成的优势，同时，订货预测和要货预测信息也可以同步到后端的管理部门，为供应链生产发货以及交付安装也做了提前准备。1、合同授权和决策标准覆盖“财经”和“风险”，从“战略、财经、风险”三个角度决策；通过对于项目等级、合同金额、盈利、现金流、信用、关键条款的审批决策，来提前预知项目的收益并采取有效的控制措施，并且根据这些维度来升级决策层级，把“赢”与“盈”并重，这是华为进入另外一个阶段从粗放管理到细化管理很重要的一个标志。盈利是公司头等大事，华为通过系统化和平台化的方式，将盈利管理做到了机制，虽然牺牲了部分效率，但是换来了稳定而长足的健康生长，这个值得创业公司学习，如何盈利，如何稳定盈利，如何通过流程来稳定盈利，从而摆脱人治，又不乏面对市场和客户的灵活。华为铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上，公司后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持。很多公司都有不同部门和岗位之间协作配合的问题，甚至有“部门墙”严重影响公司业务发展的情况出现，公司产生这些状况是有很多因素造成的，比如公司内部还未形成较为统一的核心价值观，关键信息没有实现跨部门和跨岗位的互通和共享，人员责任心和敬业精神欠佳等，但是笔者认为，最核心的问题还是出在各个体系缺乏统一的目标，内部价值分配不公平而导致的。如果一个公司有高度的企业文化共识，靠着统一的价值观是可以避免公司不同体系的争议和冲突的，但是这种氛围的形成可不是一朝一夕之功，是需要累计小胜到大胜，在持续胜利的情况下才可能出现的土壤，属于中医疗法，需要过程的积累，是长期建设事项，别指望一个发展中的公司立刻就会有这种氛围。还有很多公司希望通过信息共享互通，大家彼此开放各自工作状态的方式来解决这个问题，但是信息后续虽然实现了共享，但是因为没有利益的牵引和约束，单凭人的自觉性是很难做到“事情到我这里截止”的状态的，更不用说还有处理信息的权责以及内部流程的限制，这种做法的效果也不尽如人意，怎么较快的解决这个问题呢，对于发展中的企业而言，我个人认为还是要在目标制定和奖惩配套上好好的下功夫。为了避免部门之间的目标不一致，奖罚不对等，临近年底做规划的时候，我们需要注意以下问题一、公司目标体系要有层次，各个层次之间要有衔接点，特别注意的是不要让“战略目标”最后成了“年度目标”，“年度目标”成了“季度目标”战略目标是公司愿景、使命和核心价值观实现的载体，愿景和使命可以高度很高，设计很理想，但战略必须要能承接它们的具体落地，如果战略也是在空中飘，这说明一个公司是没有明确发展策略的，只能说明公司的核心经营层还没有想清楚，这对统一公司的管理是没有益处的，所以战略不能务虚，它就是定位与格局，作为公司核心经营层必须要想清楚怎么在行业里面进行运作。目标体系我们可以分成三个层面：战略目标+市场目标+年度目标，都是由关键经营指标加重点事项构成的。1、战略可以从三个方面去设计（我们希望得到的结果）- 对未来3~5年市场格局有重大影响，具有标志性、示范性效应，得到产业和客户认可的经营指标和对品牌、产品有着重大阶段性影响力的事件；
- 商业模式的持久性可以经受外部不确定性的考验，公司的核心竞争力不断得到强化以及验证，产品和服务质量得到重大提升，逐步拉开与竞争对手的差异；
2、战略不是空洞的理想，而是挑战的目标加务实的策略构成的，战略输出可以参考以下的纲要：
- 所在行业或者产业的价值链转移趋势，这是战略的基础，涉及到了公司的投资优先排序、 战略关键问题、目标假定及需破题深入研究的理念等的初步优先排序；
- 公司目前的竞争地位，客户眼中的公司价值是什么，能否持久，以及公司相对竞争对手的差距和追赶目标；
- 回答公司的新的机会和增长点在哪里，销售端和产研端必须思考如何破局，并进行相关路径设计，明确资源需求与配置，设定好关键任务 ，职能部门在此基础设计支撑策略；
- 根据以上环节中设计的业务设计点启动公司内部业务变革和组织管理变革；
3、战略实施效果的评估可以从业务指标、财务指标、能力指标三个维度去衡量评估。企业容易忽视能力指标这个维度，比如组织架构调整的有效性，专业人才的专业支撑度，跟战略执行有关的IT系统和流程的顺畅性等，短期我们要审视关键战略举措执行与目标达成情况，评估战略执行进度与计划进度的差距，识别执行中的关键问题、障碍与风险，提出建议措施，审视结果作为下一轮战略规划输入；长期要看战略的健康度，审视战略是否带来预期结果，识别行业/竞争/市场需求变化带来的机会或威胁、对现有战略的影响，识别更新或调整现有战略的问题、 战略性挑战与环境风险，审视结果作为下一轮战略指引输入。4、与战略目标一脉相承的就是市场目标，也可以称之为山头头目标，这个层面涉及到了公司对于核心客户的规划和公关，核心产品的研发和迭代、核心区域的突破和加深。市场目标是战略目标落在3~5年内具体的战略实现关键点，它从客户、产品、区域三个维度可以进行纵向组合，又可以在突破、做宽、做深三个横向维度做拉伸，比如价值产品在价值客户和价值区域首次突破，价值客户和价值区域的多产品覆盖，价值区域或者价值客户的价值产品份额提升。市场目标充分体现了销售端与产研端的统一和拉通。也体现了战略实现的分步路径。5、有了以上的战略目标和市场目标，才到设定我们的年度目标，涉及到了业务规划、财务预算和人力规划等具体在年度要聚焦的任务和目标。
- 市场机会点到形成合同，或者本年度的阶段性市场目标是哪些
二、激励管理要全域拉通，让每一个环节成为利益链条上精密相关的一个环节。我们经常会看到这样一个现实情况：销售人员很起劲，但是其他协同部门积极性确不高，原因很简单，大家都认为销售是有提成的，而自己干多和干好都差不多，那为什么拼了命帮别人挣钱呢。不要小看这个问题，自古以来都是“不患寡而患不均，不患贫而患不安”，所以价值分配的链条要考虑到直接和间接接触客户的全链条，让所有的人都知道，公司的收入和利润的增加会带来个人利益的变化，这样才能有可能从底层逻辑上保持大家在目标一致的情况下，动作也可以一致。当然，我说的全域奖惩拉通不是吃大锅饭，这里面直接面向客户创造价值和不直接接触客户的支撑体系贡献是显著不一样的。内部人员可以用拉车与坐车的进行大类区分，既成本中心与利润中心，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。获取分享制是真理，但是需要解决几个前提问题：和谁比，怎么比；多少人分，怎么分？收入对于员工是一个天大的事情，公司觉得给员工的薪资很合理与员工的自我感觉差异是很大的，我们需要建立“员工能力+公司经营水平”与员工薪资收入结构的对应基线，目标管理就必须要与这个进行强关联与联动。我们以公司进入新的业务领域为例，看如何来进行全域激励的拉通如果让员工从现金流产品线（成熟业务）调去做多年后才能见成果的产品，会不会损害这些人的正常收益，这些问题是公司需要替员工考虑的，这也是人之常情，我们除了宣传和教导外，还从激励机制上进行了设计与调整。明确新产品为公司战略投入产品，由公司承担战略投资。如果新产品线的KPI完成很好，人均奖金可以高于公司的平均年终奖，避免因为新产品收入无法短期规模化带来的问题。同时，考虑到实际利润情况，也要规定新品线的最高奖金不得超过公司目前最佳盈利产品的最高年终奖。如此，既保证了现金流产品线员工的价值体现，也牵引有能力、有志向的员工向新领域前进。即使是新业务，也要严肃考核，提高考核的精准性，区分内部的不同的贡献。员工在新产品、新领域中的表现，也会有参差不齐的状态的，因此价值的分配也要体现多贡献者多得的原则。 管理团队每年都全员沟通新产品的奖金生成方式，让员工时刻记住商业成功是衡量产品成功的唯一标准。同时，我们让员工知道：奖金是努力工作挣来的，不是必然。绩效结果不同，奖金也不一样。团队内部的奖金会有很大差距，保证优秀员工得到良好激励，甚至我们可以采用透支未来的办法，从另外一个层面告诫员工，不要“小富即安”：现在的奖金是其他产品挣来的，新产品要还清所有“外债”，就要持续奋斗，争取早日盈利。新产品投入一定要保证全新的团队，把之前有经验、有干劲的老员工吸引过来，在用好、激活老员工上做了以下尝试。 新产品线要建立端到端组织独立编制，确保重量级骨干到位，而这个独立编制不仅是研发，且将交付、销售都纳入进来，端到端打通；对关键岗位的职位称重进行倾斜，吸引猛将垦荒；快速提拔优秀骨干，用成长来激励员工。如此，出现了老员工带新员工，新员工激发老员工的斗志，万马奔腾，共同前进的局面。一个大的产业链中，不同产品赚钱总有先后。如何推动后发力的产品线持续的投入？从宏观角度出发，从打造整体良性产业链条出发来做出规划。对于初期比较难赢利的A产品线，其他产品线投入人员开发，而A产品线负责端到端管理，收入也归A产品线。A产品线与其他关联部门组成联合小组，对A产品线的规划、立项、投入进行快速决策。从而调动了A产品线投入的积极性，不为眼前利益致使长远利益受损。公司的薪酬激励包不仅仅是拉开不同贡献的员工的收入差距，我们也不能忽视那些所谓成本中心或者基础职能岗位，从事基础性工作的员工也是公司机器运作的一部分，他们也应该有社会可比性的收入待遇，如果一个公司总是不断拉高业务一线的收入水平，这样就难免会在产生内部激发矛盾，比如客服岗位和销售岗位，你好不容易销售出去的产品就因为客服的随意而葬送掉客户满意度，应该是各个层级都可以享受到公司增长带来的收益，所有的岗位都是为了满足客户需求和提升客户满意度而存在的，这样才能形成组织战斗力，我们不仅要拔高优秀员工，但是拔高优秀员工也不意味着靠打压其他层级的员工来实现的，优秀员工要加大激励力度，基层普通的员工也要获得社会可比的薪酬竞争力，这个点又成为倒逼公司经营增长的驱动力。首先，年度目标规划不要指望一次会议，一次讨论就会有一个清晰的结果，这是一个多方商议碰撞之后的结果，其次，也不要把年度目标设定当成管理者行政管理权威的一个试验田，个人的智慧是有限的，一定要多听不同的建议，和少数人讨论，集中做决策的方法来定目标和策略，最后，不要把目标制定和目标的过程管理脱节，在设定目标的时候就要思考后续通过什么方式，什么频次来监控目标的完成情况，具体我们可以把年度目标设定的管理过程分成以下三个步骤。这个阶段是一个务实务虚相结合的过程，参与人员为公司的核心管理层。1、本年度经营结果预测以及差距分析，差距包含两个方面，一个是经营业绩差距，体现在财务指标的完成情况上（收入和利润，成本控制等方面），另外一个是业务增长机会差距分析（新模式试点，新客户获取，新产品开发等），哪些设定的新业务的培育没有达到预期水平，达成或者为达成的根本原因有哪些；3、竞争对手的变化（产品、营销、管理优化）对我们的影响；关键点：公司要有经营预测的能力和机制，比如，即使没有到年底，那么至少在四季度初期的时候，大概就可以根据目前经营态势对本年度的情况做初步的判定，这个判定不是一个感性的直觉，而是通过财务与业务数据的趋势、业务发展的态势和市场的变化来综合判断的。1、公司发展是以防守为主（集中控本），还是进攻为主（努力开源）；2、公司发展的新的机会在哪里，我司需要什么样的资源投入；3、针对新的机会，我们的产品或者服务的规划是什么（可以用商业画布来设置）；4、成熟业务怎么维持现有经营水平（保持小额增长或者遏制下滑态势，至少下滑水平要低于行业平均水平）关键点：这个部分是公司创始人要重点考虑的部分，是继续放手一搏，还是稳扎稳打，还是退守三十里，这里要有明确的方向性的指导，当然这离不开核心经营管理团队的群策群力，比如思考公司的成熟业务发展方向和核心策略，公司新业务的发展方向和核心策略，最重要的要找到业务增长的新的机会，如果实在找不到，那就要思考效率提升和成本控制了，通过效率和降本来进行收入有限下的利润增加，切忌就是收入、利润双双下降，并且下降幅度超过了行业平均水平，那就只能等死了。1、基于公司发展和机会的讨论，明确公司经营发展的整体方向；2、明确对于新老业务的具体要求（还是方向性为主，哪些是新业务）关键点：结合第二步骤，要有明确的框架性的业务规划，并引发对于目前组织机构和管理效率的反思，这是做规划的重要前提。1、结合公司新的发展机会，反思组织架构和人才结构有没有问题；3、公司各个层级绩效考核模板的确定（考核频次，考核结果应用方式）；4、公司各个层级的激励体系框架设定（及时激励、年终、长期激励、荣誉激励）关键点：方向思考清楚后，就要为年度规划设定各种需要的模板，进行具体的年度规划的输出了，比如包含公司财务预算模板，公司的绩效考核模板，公司的激励体系框架，各个部门要思考自己的组织架构与内部岗位的设置；这个阶段是完全的务实，而且要投入时间和精力来评审和讨论，参与人员为公司一级部门管理者为主。关键点：基于前阶段的方向，明确新、老业务的发展的详细目标和规划，包含该业务的客户规划，营销策划、收入、费用、成本的考虑、组织架构设计、人员编制、岗位设置，形成关键业务指标以及实现目标的节点性关键事项，这是以各个业务负责人为主输出，公司组织评审和修定。5、实现目标的关键事项（实现目标的具体策略和计划）；公司的年度规划要业务先行，业务要有这个龙头的作用，用业务规划来牵引后续的其他中台、后台的跟进的配合策略产品和技术规划一定不是在家部门造车，而是跟随着公司业务发展规划而规划的。5、实现目标的关键事项（关键需求、产品规划、研发效能提升）；在业务和技术规划清晰的情况下，对于公司后端的财务、人力的要求就会相对清晰，后端职能支撑部门根据这些内容来具体落地后续的保障。3、各个体系针对各自的年度目标，明确季度支撑目标达成的关键事项，无法展望全年度四个季度的话，至少明确第一季度的；4、公司的全面预算数据（分部门、分科目，相对清晰的大层面的成本、费用和收入结构）；关键点：经过讨论和碰撞，最终确定公司年度预算，各级体系的年度目标以及季度关键任务，公司薪酬包设定，岗位编制设定，绩效考核细则的设定；这个阶段是内部目标运营，动态监控预算，调整季度阶段性策略，不断向年度目标靠拢和冲刺，可以围绕以下的方式展开各个体系内部周例会（部门内）：围绕部门季度目标以及员工的月度/季度的目标完成情况进行指标复盘；
项目分析会（部门内/跨部门）：跨部门的项目/部门内部项目的质量、进度、成本复盘1、对整个经营数据解析：主要从关键费用项、成本项以及对于利润、现金流的影响进行分析，可以重点以影响较大的区域、项目进行论述，提示以及部署经营要求；2、针对年度目标完成情况，看总量，找差距，想办法，避风险，关注实际经营结果与预测、目标之间的差距，积极寻找应对方案；1、反思关键业务举措的工作进展和状态（借鉴交通信号灯预警），并确定下一步策略；2、 对风险进行决策，确定应对方案，协调资源，并落实下一个阶段的工作任务；1、审视年度规划执行中存在的问题或偏差，及时调整策略2、分析市场环境变化（宏观、客户、竞争对手及关键技术等），及时调整策略3、阶段性复盘，提炼经验和教训，包括组织、流程、激励机制总结：以上这些流程与机制，关键运作还是在于“人”，如果我们的管理者缺乏年度目标的闭环管理思维，再好的工具也是没有效果的。华为公司的计划管理是一个覆盖面较为全面的从上至下的一级管理体系，也是华为用了二十多年悉心打造的一个跨部门、跨领域的协同组织，其上层可以直接到任总或者经营管理团队的决策成员，底层可以追溯到基层的客户经理、产品经理、研发、采购以及生产环节，这个体系一直是华为信息安全防守最为严密的地带，也是以月度为单位给经营管理团队提供各种决策的阵地，外界对这个部分知之甚少，但是其作用和价值和华为一直以来非常看重的，很多封疆大吏和董事会成员的年度大考里面都会涉及到和这个体系相关的内容，我有幸以行销业务管理部的身份深度参与过这个体系，让我为你揭开这个体系神秘的面纱，计划的底层逻辑对于高科技生产类型的企业有着非常强的借鉴作用。我加入华为的时候，华为整体的计划体系已经非常成熟了，并且开始把其中市场计划的组织体系开始前移到片区和地区部，华为当时的计划体系分成三级计委，我有幸曾经是二级和三级计委重要的成员。早期华为的一级计委隶属于公司财经管理委员会，按产品纵向维度设置了不同的二级计委，比如网络产品二级计委、核心网产品二级计委、无线产品二级计委，二级计委是以产品线为牵头主体，一个庞大的跨部门的计划体系，拉通了市场计划、EPU、生产计划（含采购、半成品加工、物流计划等）、产品线物料计划与版本切换计划等，对于产品线整体的原材料采购、生产备货、齐套配送以及新老产品切换的物料需求计划的准确性负责，在尽可能提高库存周转，降低库存、采购、生产成本的同时满足一线的备货和到货需求，形成了以项目需求为基础，综合全球订货和要货信息，通过总部集中风险控制的方式来平衡客户需求及时满足与生产采购成本合理控制。计划体系的运作非常规律，按照月度日历会组织从三级到一级计委的各项评审和相关会议，三级计委先开，为二级计委做原始信息输入和初步整理，整理出待二级计委决策的内容，最后是二级计委的相关内容汇总到一级计委进行公司级别的计划决策。华为的领导对此会议都非常重视，比如产品线总裁不管多么忙碌，每月一次的产品线二级计委一定是会参加的，华为很多重大项目的备货策略以及新老产品的版本切换策略都是在这样的会议上决策下来的，同时，这个会议也是产品线经营情况的另外一种方式的审视。为啥可以达到这种效果呢，其根本原因是计委运作的输入是滚动十八个月的订货与要货预测，订货预测可以按照区域和产品展开，要货预测可以精确要求到重要单板级别，也是按照区域和产品维度展开，而这两个维度的基础来源都是源自一线基于项目申报的订货与要货预测，并且一线的海外代表处代表和地区部、片区总裁都要背负预测准确率的指标。
我们先来看看计委运作体系的几个重要组成部分的职责分别是什么，我当时身处市场计划体系，我们就从市场计划体系说起。作为公司计划的源头，负责制定月度销售预测和滚动要货计划，并协助产品部或客户群进行计划管理工作，我那会的时候市场计划一般归属在产品行销体系，其主要职责如下1) 组织制订产品/区域/客户群的年度营销目标和订发货预算；2) 组织制订产品/区域/客户群的月度滚动销售预测和要货计划；4) 拉动一线行销与销售体系，协助产品线和供应链，分析新产品市场空间需求，规划新产品开发计划和需求数量，管理老产品的替代和停产计划；5）引导产能规划，参与制定采购、生产、物流配送计划，保证及时供应的同时控制库存，引导交付资源规划和工程资源调配，确保交付质量和安全备件的合理库存，引导财务规划，销售收入和利润的预测，匹配全满预算，有效支撑资金调度计划，保证现金流安全；基于以上职责，你就清楚为啥计划体系是华为公司信息安全的重点监控部门了，特别是市场计划体系，这个体系的人员几乎不社招，补充人员的方式不外乎是内部转岗以及校园招聘，市场计划人员手中有着全球的目前在运作的项目信息，也有未来新产品布局和实验的相关信息，并且这个信息是按照月度的方式从华为全球的一线的销售人员那里收集和更新，计委后续所有的计划都是围绕着这个计划来开展的，而且每月向前滚动覆盖十八个月的预测，也就是说每年1月份就可以提供到第二年半年度的订货和要货预测，到每年半年度的时候，就要求预测到第二年全年的订货与要货信息，这是按照月度的方式再回顾产品线的经营情况，如果市场计划预测做不准，那对于后端准备以及公司来说都是巨大的灾难，从这个角度大家就知道市场计划有多么重要了吧。华为的市场计划主要工作内容包含了目标管理、订货与要货预测、借货管理、内部跨部门项目和信息协调这几大部分功能，其工作内容涉及到很多其他部门。前端会直接对接到一线的产品经理与客户经理，后端会有研发、财经、供应链、交付等部门。市场计划参与项目从前到后的交付过程，并且协助前端的研发进行产品的生命周期管理，掌握大量内部机密信息，深度参与年度预算以及重大项目跟踪协调的相关工作，直接汇报管理决策层，通过数据给决策层提供相关支撑信息。1、研发部门与市场一线的问题：产品的试投放有多大的需求，产品的新老版本切换的时间点和切换策略；2、生产部门与市场一线的问题：原材料的采购和存储到底什么量最合适，如何以最低成本的方式满足客户需要；3、采购与生产的问题：生产下达的订单如果没有计划指导，采购将陷于被动状况，而且成本无法控制；4、交付与产品物流供应的问题：交付计划如何更好的匹配客户的计划，如何让产品如期达到交付安装现场；5、一线市场与客户的问题：承诺客户的交付条款如何满足；6、财经体系与一线市场的问题：如何根据交付进度来预估收入、回款的相关情况，并提前预估项目利润；7、一线市场管理的问题：如何更好的做好过程管理以及目标达成的风险预估；以上的问题是一个跨部门的信息沟通和协调的工作，贯穿了从产品研发到销售回款的整个过程。市场计划最大的价值就是通过数据的管理与运营来推动这些问题的解决。市场计划中核心工作就是订货与要货预测，这个功能是各方信息汇总和处理的核心节点。数据是整个市场计划的工作基础，这些数据来自研发、市场一线、供应链交付系统、财经管理部门。市场计划综合这些信息来推动相关问题的解决，有市场计划背景的华为业务管理人员都具备很强的数据处理与分析能力，并且了解华为从前到后的流程细节，确实是一线解决交付问题的好的帮手，也是各级业务决策环节必不可少的辅助。市场计划订货和要货预测是分开输出的，订货预测向各级业务决策层、财经体系以及产品线的管理层输出，要货预测主要向EPU和生产计划部门输出。输出结果覆盖从当月算起的连续十八个月的预测期，每月不断滚动十八个月的更新。订货预测主要是预测销售金额（分区域和分产品），要货预测针对各个产品型号的需求数量，有时候甚至精准到单板级别，那个时候IT的支撑还有限，基于各种表格的信息的汇总和处理。订货与要货预测的流程大概如下图所示，最重要的环节是集中在各种预测评审上，这是计划修订的最后一个环节。通过下图，大家也可以对于“滚动”有个比较清晰的认知了。一线的产品经理会提供项目信息到总部，这些信息基本可以覆盖半年的预测期，对于产品经理输出的信息有及时性和准确性的考核，市场计划人员统筹所有项目之后，形成整体性的订货和要货预测的数据输出。比如，下个月预计有5个项目签单，预计签单金额合计5个亿，有十个项目在下个月都需要DBS3900这个产品，汇总之后大概有1000台，市场计划会根据对于项目信息的综合判断，最后输出下个月预计销售4.3个亿和产品需求750台的计划。当然，一线为了尽可能让总部提前准备自己项目的相关物料，往往会有浮夸的成分，这都是可以理解的，因此需要靠市场计划人员对于一线来的信息做综合的判断。这就要依赖于市场计划对业务和客户交付要求的熟悉程度了，一方面要保证一线供应的及时，保证给业务领导提供的金额预测的准确（这是目标监控的重要依据），另外一方面也要保证后端储备和生产的相对平稳，确实是一个不太好做的工作。半年之内的预测有一线提供的项目信息作为预测的来源和基础，但是整体预测要求输出十八个月分月的计划，这就要结合产品的生命周期，往期的历史水平以及市场需求来进行综合分析后输出了。可以这么说，市场计划人员每月都在做年度的销售额和要货量的规划。比如说，在当年6月份输出的计划，就会囊括下一年整年的分月计划了，这就要求对于未来一年的市场情况和产品需求量做合理评估，虽然这些数据在销服体系内部会进行严格评审和把关后才提交到后端环节，但是前期数据的综合分析对于市场计划的要求还是非常高，这需要考虑各个区域的增长差异、市场份额、公司增长导向要求等诸多的信息，还要经受业务体系管理层、产品线体系管理层、财经体系的相关质疑和信息澄清，最怕就是生产计划体系会把公司库存增加，周转降低的原因直接归集在前端市场计划预测偏差较大上。市场计划体系责任重大，每月对于市场计划体系的主要考核指标就是预测准确率。一般情况而言，订货预测的准确度会高于要货预测，订货预测一般都会在92%以上，而要货预测可能是在80%以上，非成熟产品可能会更差一些。有国外相关统计显示，市场预测与企业其他运行指标的关系是1:5，也就是市场预测提高1%，库存可以降低5%，生产和采购成本可以节约5%，客户准时交付率可以提高5%，资金使用效率提高5%，因此市场计划致力于计划准确率一两个点的提升，并且，各个级别的市场老大都要背负这个指标，从2007年市场计划体系开始在片区和地区部建立下沉组织之后，这个指标也逐渐在各级业务负责人的年度KPI中占据了稳定的一席之地。端到端交付的整个过程体系中，从前到后要保证客户满意与经营预估高度协同。订货与要货预测在行销各级老大的KPI中一般有5%的权重，不要小看这只有5个点，在华为高速发展的时期，一般各个产品线都可以超额完成目标的情况下，大的业务指标完成度都是差不多的，而这个性化的五个点对排名就异常重要了。滚动十八个月的预测是各级计划计委评审出来用来保障交付与库存平衡重要的工具，行销有市场计划团队，供应链有生产计划团队，在产品线还有EPU的综合平衡团队，为了预测的一个点准确性的提高，是各个团队综合作用的结果，而一个预测准确点的提升，在后端可能就会帮助节约上亿的采购库存成本，在前端直接提高客户交付满意度以及财务现金流的风险控制以及影响未来预算。从协同部门到主导部门，大家一起担责和接受奖励，互相制约又要互相协同，很大程度上促进了团队一起完成重要事项的指标考核化推动。负责制定转产产品的物料计划，平衡供需，保证供货，并实施库存控制。3) 负责本产品加工计划的制订及其执行监控，对半成品的及时齐套负责。6) 根据正向生产、研发和技术支援等部门的需求，安排逆向物料的维修计划；对再无使用价值的物料及时进行拍卖、变卖、报废。负责制定样机物料、实验局物料和试产验证产品的物料计划，协助产品线进行计划管理工作。1) 组织PDT和项目组制定项目开发计划，对计划的执行进行跟踪与监控，并对中试、用服、物料全流程计划负责，推动本部门的BOM、文档资料工作，提高BOM的准确率，文档、资料的及时合格率和用户满意度；2) 对本部门的全流程的物流工作统一管理，对PDT样机物料、实验局、小批量试产及转产前量产的物流和供货进行协调；4) 组织和辅助PDT、项目组的项目预核算和成本控制计划的实施工作，开展本产品线、研究管理部的财经与成本的分析工作；5) 参与本产品线的各种决策评审的计划分项评审，负责本部门资源需求计划的管理，协调各资源接口部门确保资源的及时到位。1) 对各办事处的备件申请进行有效的评审和反馈、并制定备件需求的各种计划；2) 负责备件的库存控制，及对呆死料、低版本物料处理；4) 负责备件业务数据和监控指标的统计、库存分析报告的编制。如果说市场计划代表前端无约束的市场需求，生产计划代表后端产能以及采购的有限供应，那么EPU这个体系就是平衡市场需求与有限供应的组织，市场需求准确，产能不足的情况下崔供应链，产品充足，一线需求不稳定的时候一起来评审重大的一线上报的项目，并落实各级计委会议的决策执行与任务跟踪。
以上体系都是来自不同部门和体系的，计划运作会议需要一套成熟的机制把不同体系的信息整合在一起，这套机制就是“S&OP”，销售与运作支持计划。销售与运作计划（S&OP，Sales and Operation Plan）是企业最高领导与各大部门高层主管进行例行的（每月一次）、频繁的讨论与沟通，通盘考虑销售与行销的计划，以及制造、研发、采购和财务等方面的有效资源，每月对其进行综合平衡，从而不断更新各部门计划，以实现公司总体经营战略目标的过程。S&OP的输入是战略计划和业务计划，供应和需求；输出的是一个可行的发货计划，经过进一步的细化后，最终才是执行。S&OP能够确保对各个业务部门的战术计划作调整以支持可行的发货计划。兵马未动，粮草先行，这就是计划的意义，华为通过这套机制，每月都可以有序的把前端和后端拉通一次，并且让一线养成有预测，并且预测做准的情况下，一定会优先保障客户的设备到货供应的意识，除此之外，华为经常会把那些做预测不准的代表处或者销售大佬请回公司，让他们去参观因为预测不准而造成的物料积压，特别是因为一些项目的变动，导致物料呆死和损失的，公司还会追究相关人员的责任，计划准确率提升一个点，后端可能就会节省一个亿，通过多年血的教训，华为的计划体系形成了各种方法论和管理机制，这部分内容虽然一直不为外界知晓，但是其价值不低于IPD和LTC。不管是实体组织还是虚拟组织，我个人认为无论企业大小，都需要有一个内部的作战参谋部，提供各种战场信息和数据，并根据竞争态势提供相关建议和方案，这个在华为的不同部门名字也不尽相同，比如华为行销体系的业务管理部，销售体系的销售管理部，研发体系的质量运营管理部，还有其他公司的叫法诸如经营管理中心，业务运作支持部等等，不管叫什么，其实目的和管理逻辑都差不多，内部运营管理就相当于一个高级的业务管理中枢，要对战略、年度目标、重要项目、重要客户、流程效率、业务会议、业务规则等方面做统筹的管理，为高层提供决策依据，是内部的高级作战参谋部。参谋部是汇总各种战场信息并进行及时总结分析的作战辅助系统，并将最高军事指挥的命令下达到各个一线作战单元，有时候还会有督战的作用，企业管理与这个逻辑是基本相同的，面对外部多变的环境，需要及时将数据和信息传递到指挥单元，以便做出最及时的响应，内部运营管理体系的建设就非常重要，我们具体来看看这个体系应该具备哪些功能。1、收集有关宏观经济、政策法规、行业发展、市场行情等方面的信息并发布；2、收集先进企业和主要竞争对手的管理方式、经营状况、发展规划和企业文化特征等方面的信息并发布；3、收集客户的需求以及痛点，分析公司产品服务对客户的需求的满足效率；4、根据内外部的信息，分析公司目前经营现状与目标达成的差异，给出建议；战略目标管理：组织公司战略规划以及相关研讨，汇总和整理公司战略研讨的结果，整理各个区域、体系、部门所承担的战略目标以及关键举措，并协助公司做战略节点目标完成情况的跟踪和反馈。市场目标管理：对于公司级重要的客户、项目、产品以及区域进行单独监控，从突破、做深、做宽三个层面围绕着价值客户、价值区域和价值产品进行统筹管理，监控这些关键市场目标的进展，及时预警风险。年度目标管理：对公司、区域、部门的年度目标进行追踪管理，通过对于各级管理团队目标完成情况的实时数据以及关键事项的跟踪，及时进行目标完成风险的预警以及对于集团级事项的跟踪闭环。经营预测管理：建立对收入、回款、利润等关键性经营指标的预测体系，将信息在业务、财务体系进行拉通，给公司经营决策层提供经营预测数据以及风险提示，跟踪各级业务团队预测准确率的情况，并帮助业务团队不断改进预测准确率，找到经营差距的缺口，跟踪缺口弥补的改进措施是否及时到位；经营结果类数据：公司经营结果类数据分析，从公司的重要的经营维度展开，及时反映收入结构、客户结构等情况，为公司经营决策供数据支持；经营过程类数据：对各级层关键的业务过程数据、关键客户的跟进动作、项目交付进展数据进行统计与分析，并提示风险；
客户数据：建立和维护客户信息库（合作以及未合作的）；竞争对手数据：建立和维护竞争对手信息库（遇到以及潜在的）；3、组织集团级重大项目例行分析会，并及时提示项目进展风险；4、配合合同要求，项目交付计划进展的跟进和风险提示；5、配合回款，跟踪交付项目关键交付节点的完成情况；1、业务流程的流程遵从行以及效率的管理，定期组织业务体系完成相关制度和流程的制定和优化，汇编业务体系的制度和流程；2、起草和制定与经营业务相关的管理规则，配合公司管理要求，对于业务内控合规性进行检查以及风险提示；3、收集、汇总相关业务体系案例与经验，整合成为内部培训与学习资料；4、业务会议的组织管理工作：会议通知、会议议题管理、会议纪要等；5、组织规范和优化公司的各种业务合同模板，组织重大项目的合同评审；我认为任总是我国自改革开放以来最优秀的企业家，在我这里没有“之一”，就是最好，你们说我别有用心我也不会在意，这不仅仅因为我曾经华为员工的身份，更多的是发自内心的尊重和佩服。在华为的时候没有机会近距离见过任总，唯一一次比较近的距离还是在新员工培训期间，在展厅实习的时候遇到任总带着客户来展厅参观，非常幸运的在人群中看到了这位传说中的大咖，那个时候就在想，如果有机会和老板合影的话，那该是多么荣耀的一个事情，尽管离开华为之前这个愿望都没有实现，但是不会影响任总在我心目中管理大师的高大形象。最近网上都在转载任总参加“难题揭榜”火花奖公司内外的获奖者及出题专家座谈会上的讲话，就从这些讲话中就能感受到任总的魅力，看了之后感概良多，我以个人的角度做一些解读和分析，纯粹是表达对偶像的崇拜，没有其他针对性意思，我把其中部分内容分析如下，供大家参考。任总说“我们现在还属于困难时期，但在前进的道路上并没有停步。2022年我们的研发经费是238亿美元，几年后随着我们的利润增多，在前沿探索上还会继续加大投入。”
1、对比2021年，华为2022年的收入下滑非常大，在这种情况下还在坚持研发238亿美金的投入，折合人民币1639亿，而2022年收入是6369亿，研发费用占比收入居然达到了25%，相对21年度的22.4%，2020年度15.9%，在最困难的时候反而是近十年最高的一个投入比例，这就是我佩服任总和华为的地方，这不仅仅体现了每年不低于10%的收入投入研发的战略定力，更多反应了华为的战略智慧，有这么大的投入就意味着看到了更多的机会点，即使在美国打压制裁的情况下，华为对于机会的嗅觉依然灵敏，联想到这么几年很多不同军团的成立，也让我对华为未来的可能出现的成果非常期待。2、任总还是强调华为属于困难时期，这种忧患意识一直伴随着华为的成长，这可不是故作低调的谦虚，而是内心真实的写照，反观很多企业家有一点成就之后就得意忘形，这种心性和境界就是我辈楷模，也就是我们经常说的，比你优秀的人还在说自己快不行了，你这个样子还有什么好得瑟的。
3、任总的优秀体现在一定要弯道超车上，跟随在别人的技术后面只能处处被动，只有不断投入前沿探索，才有可能快速赶上竞争对手，当年就是靠着3G的分布式基站全面赶上爱立信的，这个逻辑到现在依然成立。
任总说“我们想成为最先进，就必须向一切先进的人学习。”1、美国虽然打压和制裁华为，但是这不影响任总依然向美国学习的态度，因为坚持学习的这种精神，华为才会有“用三年时间内完成13000+颗器件的替代开发、4000+电路板的反复换板开发……。直到现在我们电路板才稳定下来，因为我们有国产的零部件供应了。今年4月份我们的MetaERP将会宣誓，完全用自己的操作系统、数据库、编译器和语言……，做出了自己的管理系统MetaERP软件”这样的成就2、华为任总辩证看问题的格局让我也是非常佩服，在美国打压和制裁最厉害的时候也没有放弃和对方商议合作的所有的可能机会，这并不是软弱的表现，但是在另外一个层面，即使自己女儿被美国软禁，老爷子公开表示做好了最坏的打算也不会随意屈服的强硬，这两种不同是状态集于一身恰恰反应出了任总独有的智慧，着实让人佩服。
任总说“多好的一个时代呀！在网络上，思想的碰撞是全球化的，碰撞的火花也是在时代前沿的。它推动着一个庞大的群体在创造世界，世界的进步速度由此加快，应该是万众力拔山兮。”1、任总认为过去信息闭塞，没有书看是远不如现在的环境的，现在创造价值的方式也跟过去有很大的不同，从这点我们就可以理解为什么任总那么看重一杯咖啡吸收宇宙的能量这个事情了，一个开放、包容又带着点灰度的人才有可能不断在这个变化莫测的世界里找到自己的定位，任总用自己的世界观塑造了一个伟大企业的认知，这个事情是企业经营之外最难能可贵的东西。
2、另外，任总在回答这个问题的时候也强调了“个体的发明要有群体的平台，把火花变成熊熊大火。怎么把这个平台团结起来？大家就会一心一意去抬一个“轿子”。”，这也是华为成功的底层逻辑，个人的才华要融入组织，组织要有凝聚力，才可能把思想的火花变成经营的熊熊烈火。
任总说“我们需要有破题能力的人才，全面发展的人对我们公司的作用不大。比如“火花奖”就是破题，你也可能是“歪瓜裂枣”，除了破这道题，其他都不太懂。全面发展是培养领袖的。到博士不应该全面发展，在哪一点能够突破就行，我们应该改变对博士的评价体系。如果能改变，对下一代孩子是很有价值的。”1、这是华为激励原则最好的诠释，在最好的时间，最好的贡献，给最好的激励，不要虚位以待，激励要及时等等这些，都是华为的管理智慧，根据不同的贡献，不同的状态，配合不同的评价与激励的标准，才能驱动各个链条发挥出自己最擅长的部分。
2、做什么就学什么，学什么就考什么，做到出色就给物质或者精神的激励，在华为，任总强调的不要让雷锋吃亏总是能落在实处的/任总说“进入我们公司，“天才少年”这个称呼就没有了，定位“天才少年”主要用于入职的定级定薪”，“我们不能垄断人才，员工想出去创业或到其他公司去，人尽其才，发挥他的价值，对国家都是有用的”1、这其实正面回应了社会上对于华为录用天才少年的过度炒作，很多媒体报道的时候会无意中更关注这些少年在华为的待遇，但是容易忽视华为内部是有着很标准的定级定薪的机制的，而且也在一定层面上回应了入职的定级定薪不意味着吃老本，可以躺平。
2、任总特意强调了“不拘一格选人才”，老、中、青相结合，在开放的环境中向前滚动。年轻人最有突破能力的是25-35岁；有经验、有资历的人有架构能力，架构和突破同样重要。华为需要的人才是多样化的，就像华为的人才结构也是多样化的一样，这是用人的智慧，用人之所长。
3、华为希望人才可以流动，当然也不会刻意阻止自己的人才流向他人，从华为给出的N+1补偿就可以看到这种格局，很早之前，即使员工主动离职，华为也会给出补偿，也欢迎当年的华为高管外出创业，这种格局现在有几个企业真正能做到，华为从来没有追究过自己的离职或者退休管理人员在外面传道授业解惑，我想底层逻辑也是因为只要是对社会和国家有益的，任总是不会介意这些行为的。任总说“我不理解华为这些“农民”怎么管理一日生活的，是否还要吹“起床号”。我们说“一杯咖啡吸收宇宙能量”，2012实验室有一段时间，有人回来报销时，要写心得收获报告，喝一次咖啡就能找到了灵感，你看这些主官多幼稚。他以为是去与“上帝”喝咖啡呢？这些没有喝过“咖啡”的主官，怎么能管理你们这些教授？”1、这是任总身上最闪光的部分，总是能洞悉人性的最本质的东西，他强调务实和实干，避免无意义的形式和官僚作风，这是华为最优秀的基因。2、在过去漫长的华为成长时间里，不乏过度理解公司指令的行为出现，任总总是能高屋建瓴的及时发现并纠正，不愧于一个公司思想领袖的担当，而且这些思维也会给其他企业带来正向的影响，从这个角度而言，说任总是改革开放以来最优秀的企业家一点都不为过。这就是我对任总讲话最直接的感受，也是我对任总在平凡中造就伟大的钦佩，我们的社会就是需要又能仰望星空，同时又能脚踏实地的优秀企业家。09 学习华为切忌“重术轻道、重名轻实、重快轻稳”我们今天面临的经营环境比以往任何时候都充满着变数。变化、风险、机会、收益以交互作用的方式强烈地冲击着我们的思维观念、行为方式与价值取向。一个企业必须用其自主能动性，不断应对纷繁复杂的环境变化，才能生存与发展。没有没落的行业，只有没落的企业。企业不没落，要不断活下去，就必须用创造性思维，主动变革，以变求生。推进管理变革，其目的是为了增加产出，厉行节约，提高人均效益，为了改变粗放的运作方式，改变过去各级管理者不对成本负责，不对产出负责，不对人均效益负责的状况。组织管理如果上不去，企业的产品质量就得不到持续的提高，企业的服务水平也会背上高成本的负担。现有的人员规模就会不断蚕食企业的利润，研发力量就没有办法围绕客户需求快速整合，就没有办法不断推出有竞争力的产品和解决方案。最终，企业可能面临“几不像”的尴尬局面，既不具备大公司快速复制、规模运作抵御风险的能力，也丧失了小公司快速灵活响应的能力。组织的管理变革的重要性不言而喻，但是实操起来却是难度重重，这里面不仅仅有方法论的问题，更多的是需要破除守旧的思维以及锐意进取的决心。有决心也要有方法，我们在对标标杆学习和进行管理变革的时候，要避免出现以下这三个问题这是最显著的问题，很多学习不注意吸收标杆公司的底层逻辑，即某些管理机制的本源，而是刻意模仿动作，“形似而神不在”。比如很多公司非常愿意学习华为的分钱机制，分钱固然重要，但是华为的价值链逻辑是创造价值、评价价值和分配价值，你都挣不来钱，又没有科学的评估体系，你光学华为的激励体系那不是死路一条吗，还有之前很多公司学习阿里的政委体系，这对政委的人选以及管理权限的设置非常挑剔，再就是公司的氛围文化，如果这些都不具备，学习政委体系也只能是空有其表而已。学习标杆公司是学习他们管理变革的本源和底层逻辑，不是照猫画虎。变革的逻辑都是随着业务和公司阶段不同而定制进行的，不是哪个名气大就学哪个。前几年大家一窝蜂的学OKR，其实很多公司都没有搞清楚OKR是是什么，怎么适配自己的场景，一拥而上，其中的苦果只有自己才清楚；感觉华为的任职资格好像能解决自己的问题，也不管三七二十一，拿来直接用，结果把内部管理弄得复杂而效率低下，还有很多很多，市面上出来一个新东西，觉得大家都在用，也迫不及待地的想去试试，殊不知这些都是管理成本啊，反而是资源的浪费。变革不同业务，不太可能出现立刻的经营结果的对应，反而可能在初期因为管理成本的投入看起来好像对经营结果还有一定的影响，如何决策，就要看一个公司的战略定力与管理眼界了。管理变革的周期一般都比较长，其初期很难用量化的指标来进行效果衡量，标杆公司做到的成功的管理变革都是面向未来的的布局以及内部效率的提升，这个没有办法直接用收入和利润来衡量的。诚然，随着近十年管理理念信息的不断对称，那些过去只存在于专业咨询公司的工具和方法论已经不再是多么神秘的知识体系了，但是知行合一多么的难啊，从不知道到知道，从知道到做了，从做了到做到，从做到提升到做好，这是一个非常漫长的过程，尤其对于变革这样的事项，它不像业务模式，只要换个营销策略，只要调整一下价格，其收入和利润会有非常明显的改变，而管理变革是一个厚积薄发的过程，很多人抄袭大厂的管理理念，但是缺乏落实融合的经验，所以很多事项都仅仅停留在“做了”的层面，远远达不到“做到”，“做好”的地步，这其中有很大的原因是觉得我过去成功过，这些管理方法我一看也明白，没有深刻认识到如果理念不随着工具升级的话，再好的工具也用不来效果，这就相当于把现代的复杂的武器系统交给古代的武士，他可能觉得还没有自己的刀剑好用是一样的逻辑。变革虽然是一把手文化，但是，仅仅只有老板一个人自我批评，老板把个人清空去看待自己的问题显然也是不够的，老板毕竟没有太多的时间和精力直接参与细节的设计和修正，非常重要的是核心管理层也要同步和同频，越是上下齐心的公司，其管理变革的实施速度以及效果就会越好。全文完
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2023年优秀文章选集
战略与目标管理
管理实操丨从年度机会点规划到目标落地的全景图（5000字长文）
工具丨战略管理的几个关键点
战略首先是认知和思维的统一，送给即将启动战略规划的伙伴们（万字长文，建议收藏）
年度规划有方法
机会点都说不清楚的战略和年度规划往往都是无效的
目标的科学制定与有序分解，这是公司管理的基础
内部运营
管理部门不要成为公司前进的负担
企业经营要追求的四个“平衡”
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工具丨经营分析会议题设置
除了月度经营分析会，华为在总部通过计划管理体系也可以审视经营的健康度
“年中”说“全面预算”
降本是一个永恒的话题
工具丨几种典型的年终高管述职模版与架构
有这些问题，一个公司距离垮台就不远了（不要对号入座，管理案例仅做参考）
人才管理
让我记忆尤新的华为人才培养的几种典型模式(建议收藏)
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工具丨导师制落地
华为干部的核心逻辑
华为高级干部是怎么培训的
华为干部的继任管理
干部管理赶早不赶晚
人才流动不仅仅只有轮岗一种方式
人才盘点有方法
绩效与激励管理
目标与激励要有机联动
有时候激励家属比激励员工更加有效
年终表彰的正确打开方式
管理者承担的组织绩效是否等同于个人绩效
绩效管理优化要坚持长期主义（系统性长文，建议收藏）
优化管理请先从绩效开始（续）：绩效管理是“正向考绩，逆向考事”的综合系统
优化管理请先从绩效开始
绩效管理的本质是“赋能”，不是让员工站在组织的对立面
漫谈组织管理
优秀的管理者要三“远”和三“近”
战略与年度规划要配合变革：管理变革切忌“重术轻道、重名轻实、重快轻稳
基础管理|还没有学会“走”，就不要先去“跑”
华为一号位对人力资源的指导意见
远离组织管理的“伪专家”，不要离开战略和业务去谈“组织管理”动作
懂业务的HR其实是优秀组织的自然产物：HR自身要努力，组织的赋能也不能少
组织管理提升秘诀：“做深”一定比“做宽”更重要
华为的这种模式才叫做真复盘
四季度了，可以盘盘组织效能的家底了
最新演讲分享—卓越HR从懂战略解码开始
学习华为关键在于对标底层逻辑，不是模版和方法论的直接套用
精彩视频合集
绩效管理思维
绩效管理思维丨第八讲：绩效管理与任职资格/绩效管理与公司管理
绩效管理思维丨第七讲：绩效管理与薪酬、人才评议的关系
绩效管理思维丨第六讲：绩效管理的关键点与目标制定的逻辑
绩效管理思维丨第五讲：绩效管理与公司价值链以及绩效管理的设计原则绩效管理思维丨第四讲：立体性的目标管理架构长什么样
绩效管理思维丨第三讲：战略是绩效的源头，找不准机会一切都是空谈
绩效管理思维丨第二讲：企业绩效管理的目的和意义
绩效管理思维丨第一讲：企业绩效管理的常见问题分析
人才盘点那点事
视频丨适合才是最好，通过人才质量盘点建立人效管理基线（人才盘点实战分享新系列15）
视频丨有标准才能进行任职资格方面的人才质量盘点（人才盘点实战分享新系列14）
视频丨用任职资格标准去进行专业人才盘点（人才盘点实战分享新系列13）
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视频丨以终为始来看人才盘点的意义（人才盘点实战分享新系列3）
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其他
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