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单靠某个部门，单靠某个岗位就能包打天下的时代已经过去了。实践证明，企业要想持续生存和发展，必须要以客户为中心，而以客户为中心不是喊口号就能实现的，以客户为中心要以“集成管理”为抓手，建立端到端的客户服务流程来为客户创造价值，这就是华为经常讲的建立流程性组织的底层逻辑，而所谓集成的流程性组织，就避免不了跨部门和跨岗位的集成管理，而项目管理就是集成管理最好的抓手，而项目管理也是一家企业经营管理最直接的缩影，也反应了一个公司的企业文化落地的状况。
乔布斯曾经说过“文化不是纸面上如何宣传，而是信仰什么，如何思考，如何做事”，项目管理集中反应了一个公司的做事的底层逻辑，不管是销售项目管理，还是研发开发项目管理，亦或交付项目的实施，项目管理都可以作为一个最小的经营单元反应着团队的凝聚力，管理的成熟度和企业的价值观，而真正落地的企业文化又是靠着一场场的硬仗和每个项目的成功来进行验证和推动的。项目是管理提升的载体，项目管理能力的提升和建设是文化价值观落地的抓手，这是值得每一个企业的一把手去重视的。
我们一起看一下华为项目管理经历的三个阶段
第一阶段：围绕着项目质量，以进度、成本和范围为项目管理铁三角第二阶段：围绕着客户满意，以价值、质量和约束为项目管理铁三角，其中约束就是项目成本、进度和范围第三阶段：围绕着价值（客户价值、企业自身价值、合作伙伴价值、项目团队价值）交付，以战略商业、客户满意、成本效率为管理铁三角，同时管控风险华为的项目管理从单一的项目和效益的提升，逐步上升到以客户满意，上升到与客户形成战略联盟，同时考虑在新的作战场景下的价值交付，这也充分体现了项目管理与文化建设相辅相成的逻辑。华为项目管理就是充分的吸收了华为价值观，形成了华为项目文化（子文化），具体表现为开放创新、善思善结、契约精神、团队协作与勇于当担。其中开放创新对应着华为的经营理念方向大致正确，组织充满活力，善思善结就是体现了不断复盘和迭代策略，契约精神体现了“优质高效、守信重诺”，团队协作体现了“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，勇于担当则是体现了“一切为了胜利”，项目文化是企业文化的具象化表现，华为项目文化源于为客户创造价值，反过来又是形成了项目管理独特的项目文化行为要求，这就是继承与发扬。开放的心态非常重要，只有开放，你才能有勇气去面对自己的问题，俯下身段去聆听客户的问题，虚心的向专家请教，这样才有可能去改进和提升。通过这种状态去理解客户和相关项目干系人，去学习和吸收更为先进的项目管理实践，不断思考和改进管理方式去达目标。这也是我们经常说的，方向大致正确，组织要充满活力。我们不需要简单的执行命令的项目人员，而是人人都要不断的思考，在工作中要时时处处以客户需求为导向，创新的基础是满足客户需求为前提，在不断实践中提升自己的能力。1）客户价值：对客户战略和业务成功有帮助，协助客户降本增效，给客户讲清楚如何保障它的投资收益最大
2）企业价值：企业总是要生存的，满足客户需求的同时要保障公司的正常发展
3）合作伙伴的价值：通过合作，帮助合作伙伴提升品牌溢价，帮助它拓展业务，赋能给合作伙伴，不管是管理还是交付，或者人才培养，帮助它成为行业的领先，4）项目团队的价值：通过项目硬仗，观察人，培养人，锻炼体系能力，保证事成和人成。事成就是项目目标达成，人成就是通过项目提升之前的能力短板，培养各个岗位的接班人。项目经理要在项目团队中营造出敢打能打的项目氛围。打造出一支充满使命感，勇于承担重任、主动接受挑战的项目团队。敢打就是思想上和行动上的勇于担当，能打就是能力和技巧上的勇于担当。目标一致，策略和行动一致，考核与利益一致。前两项相对较为简单，而策略和行动的一致是管理难点。这个层面涉及到了和外部客户的需求对接，内部跨部门的策略和行动的解码，不管什么项目，我们尤其要重视项目的立项阶段，对于项目的立项评审要有严格的标准和评审流程，分类分级对于项目进行分类管理决策。此外，各个体系要清晰自己的核心职责所在，项目成员要清晰自己的重点工作和标准要求，内部有较快的决策评审机制。从公司大的管理层面而言，要强调高层职责是多“想”,多谋篇布局、少亲力亲为；强调中层的职责是“走”，要走出办公室，深入客户和一线；强调基层的职责是“做”，好好执行，不要随意发挥。中层要努力促进团队协作，减少部门墙，加强团队协同作战和相互支持，建立跨领域跨部门的行动机制，以打赢项目战争为最终目标，除了要关注团队成员间的有效合作，也特别强调关注与项目干系人之间的大团队合作。在项目内部不同的小组之间也需要进行相互支持和配合，为实现项目目标而共同努力。项目契约精神是指与客户在合同兑现过程中的契约关系与内在的原则是一种自由平等守信的精神，是向客户所作出的项目交付承诺。契约精神不是单方面强加或胁迫，而是各方在自己平等基础上的守信精神契约精神同样是项目团队有序运作的基础，只有各个不同的角色按照契约精神信守承诺完成工作，才能实现项目团队的整体高效。遵守契约不代表僵化执行一成不变，当项目实际情况发生变化，有必要对项目进行调整时，只要遵循严格的变更管理流程。规范的变更和调整项目的契约并按照达成。一致的新契约交付项目仍然是遵守契约精神优质，高效至诚至信是华为契约精神的核心和精华，也是项目团队在履行履约中所坚持的信念。
项目需要事事和实时复盘，项目复盘的底层逻辑为四大阶段和八个过程每个人要想进步，就要善于不断的归纳总结，如果没有平时的归纳总结结成这种思维的网，那就无法解决随时出现的问题。不归纳就不能前进，不前进就不能上台阶，我们做事要做到有始有终，无论项目成功还是失败，不管项目大小，都不会忘记总结这个过程。总结的目的是为了避免以后再犯同样的错误，一边学一边看，同时将工作中的所见、所闻、所思、所想记录下来，再将项目经验颗粒归仓到平台管理。人员对多个项目经验进行提炼，使模糊的感性的思想或者经验上升为明晰的理性的认识和规律。由此便可总结出新的更好的工作方法和项目打法，为下一次打胜仗做好准备。
项目文化落地的重要抓手：项目负责人的定位与能力模型项目经理不仅要懂技术和团队管理，更具更要具有领导力和领导意识，我们要求项目经理不仅仅为项目绩效负责，而且更进一步要与企业的绩效合作。项目交付策略的制定者：需求理解，理解项目的产生的背景以及内部或者外部的客户的需求；制定策略，确认需求，理解解决方案，制定可以落地实施的策略项目经营的直接责任人：对项目的效益负责，这个关系到项目质量与客户满意度的相关管理与提升，在资源有限的情况下，任何用更少的人，更少的时间，保质保量的完成项目的目标项目执行的管理者：要围绕着目标和策略来进行项目关键过程节点的管理，这个主要是对项目成员的辅导和管理，而非事必躬亲，主要是日常管理的体现项目交付团队的领导者：项目经理要设定项目的目标，要对团队进行整体的管理，做好内部的分工，给每一个角色设置清晰的个体目标并进行管理项目环境与氛围的打造者：项目所处环境的保障，从安全到内部氛围，调动项目成员的积极性，并且保证外部和硬件环境的安全和健康，最核心的是保证项目合规运营，保证项目运营过程遵从流程与制度的规定我们一起来看下项目负责人的能力模型：战略与商业管理能力、项目管理经验、项目管理的专业能力、领导力战略与商业管理：战略思维，商业敏感。决策与战略一致性。
项目管理经验：从八个维度来衡量，主要是看过去做过什么，项目特点、多场景交付能力、从业年限、学习培训内容、历史项目绩效评价、历史奖惩记、任职资格、曾管理的项目级别。项目管理的专业能力：变更管理，沟通管理，经营管理，资源管理，整合管理，价值管理，质量管理，风险管理，进度管理，范围管理，干系人管理，供应商管理。
华为曾这样说过：“华为公司所有干部都应有项目管理的基础，不会管项目的高级领导一定是能力不足的项目管理成为华大的最重要的项目。初学员工也学高级员工也学，因为是很重要的。”我在华为的时间段里面，不管是在基层岗位还是管理岗位，都经历过很多不同类型项目的洗礼，这个是员工成长的非常快的一个途径。通过参与项目和管理项目，我们能够更加深刻地理解公司的经营底层逻辑，更加深刻的体会跨部门和跨岗位的协作，更加有效的掌握项目管理的工具，从而在实践中学习和实践华为的文化价值观。
通过不同类型的项目管理，我们把不同岗位和不同部门之间的目标拉通和对齐，策略和行动形成前后握手，考核与激励互锁，这其实就是经营文化的具体体现。
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作者微信号：slnlxy
