任何一个公司从小做到大、强的时候，一定会经历组织管理的阵痛，有的公司，根据自己的战略发展规划，把资源集中在战略机会点上去做集中爆破，一步一个脚印的按照需要和节奏解决着自己的组织能力和管理系统的短板，并在这个过程中逐渐消化外来的东西变成自己的管理范式；而有的公司自我感觉良好，融资也很顺利，业务发展势头也不错，就迫不及待的开展了全面变革，同时启动多个项目，还没有学会走，就想飞奔起来，孰不知，其实就是在高速的奔向“死亡”，执行力越强，死的越快，这个不是危言耸听，因为以上这两种经历我都实际参与过，所以后来给其他公司做管理顾问的时候，我要求每项管理举措必须要完全落地才能开始下一项内容，很多时候，这些管理动作变革其实应该有先后顺序的，比如目标管理体系是绩效管理的基础，而绩效管理又是激励体系建设的来源，每一个组织管理动作本来就不是孤立的，还是需要根据各自的情况来进行先后顺序的设置，华为这么厉害，也不是一股脑的上变革项目，首先通过华为基本法统一管理意识，才慢慢引入IPD、ISC、IFS和CRM的变革，都是一项连着一项，基本不太可能同时开展，每一项也是针对当时华为的痛点做的针对性的解决方案，这才是大逻辑，而不是看到流行什么去学什么，看到别人有什么去学什么，这是变革的大忌。
有的朋友一定会说，我们已经做到“很深”了啊，其实真相不忍细看，就拿很多公司都有的导师制，导师的职责，导师的标准选拔，导师的培养，导师与辅导对象的强性绑定，导师的激励和考核，导师的工具，这些东西真的已经系统化了吗，形成稳定的机制了吗，你能准确告诉我每一个岗位的培养周期是不是通过导师制度的落地已经有了数据上显著的提升了，通过导师制是否已经积累的成熟岗位标准化的培养模式了，很多很多细节都是经不起推敲的。
再说我们都很常见的绩效考核，从目标制定到绩效辅导、评价和结果反馈，看样子是都有了，但是有没有标准不好说，有没有详细的操作SOP也可能不知道，单说绩效评价，从上到下的标准是不是就拉齐了，如果打开细节，一堆的问题和不清晰的地方，更不用说绩效结果的关联上就完全流于形式了，这些看似简单的管理动作做不到位，其实还会起到很大的副作用。
组织管理工具有很多，我个人经验就积累了战略与目标管理的系统性、组织架构与流程的匹配性、人才与激励管理的有效性、文化与氛围管理的落地性四个维度的众多的工具和经验，但是在任何一家公司做辅导，一定不是在第一时间同时展开的，一定是要根据情况来定制，并且最为重要的是每项动作一定要做透，做深，这样才能有下一步的活动来承接，组织变革不像业务变革，追求的是有效，而不是强时间，赶进度，因为很多组织变革管理动作，从管理者理解、认同、使用、熟练使用、自我优化，整个过程是需要手把手教导和纠偏的，对于自己没有操作过的理论工具，一定要有这个过程，所以，变革会和做变革的人思维和能力有直接的关系，从这个角度而言，追求的一定不是速度，而是有效和落地。
奉劝还在甲方的组织管理朋友，再次审视一下目前例行化的管理动作，是否真的到位了，是否还是形式大于结果，把每一件事情做深，一定能给组织和个人成长带来不可估量的收益。
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