老大的“瞎批评”，让律师团队痛失了多少人才？
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2024-12-04 21:10
四川
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说起律师团队的人才流失，应该是每个团队老大心头的痛，“被职场整顿了”，成为了我从团队老大口中听到最多的话。其实，我也十分好奇，究竟是什么原因让这些律师选择离开，最近，身边有3位律师准备离职，我也就此问了问他们的想法。每个人的回答都有不同，但其中，有一个共性原因：「对“上级”不满」，引起了我的兴趣。最夸张的一位律师，因为「领导在群里骂了他，感到不爽」，直接离职走人了。我没有深问，对方究竟是骂了什么？可以使我这位律师朋友，一改常态，选择离开。但不得不承认的是，很多团队发展遇到阻碍，人员更替频繁，除了工作本身外，与团队负责人的行事风格也有莫大关联。从小到大，我们受父母的批评，老师的批评，单位领导的批评，再到后来，我们成为父母、师长、领导，也批评别人。但是，从来没有人教过我们，如何用正确的方式来批评人。本质上，批评是为了「用自己的认知和行为，来干预被批评者的行为，使其改变，达到预期结果的过程」。可是，出发点明明是好的，为什么经常出现事与愿违的结果呢？![]()
上面提到的三位律师朋友中，有一位律师的团队管理者，刚好我也认识。为了写这篇文章，我专门打电话问了他对这位律师的看法。现在的年轻人，一个个都特别有个性，受不了一点委屈。不像我们那辈人，都是被骂大的。现在倒好，事情做得不好暂且不说，我们还打不得，也骂不得，真不知道怎么处理好。
理性地想，好不容易尽心尽力培养出来的成员伙伴，离开对于团队而言，一定是损失，团队负责人是哪里做错了呢？
从行为上，还真是很难看出问题所在，但从结果上，做错的损失将全由老大自己来承担，比如说，面临突如其来的“要离职”。批评是一门艺术，往往场景、状态、对象、关系亲疏不同等，就会产生不一样的结果。我们到底应该怎么避免“瞎批评”？拿上图的朋友团队微信群来看，就十分可怕。每次批评，都会引来大伙儿的极大不满。我看着确实着急，因为老大很明显没有恶意，但在方法上，把得罪人的事儿全做了——经常半夜想起来，就在群里丢意见，滔滔不绝，把下属过往做过的错事，不管有无关联，一股脑全搬出来说。经常拿一个团队内部成员做得好的例子，去批评另外一个人的错误，这是在故意制造内部矛盾。动不动就直接定性，比如，你没理解我的意思，你对这个职业了解不够，你根本没做过，你根本不懂，你的态度有问题......这已经要上升到人格攻击了，如此批评的结果往往是，下属不再在乎做错的事情本身，反倒增加了对人的意见。在批评之前，更需要判断行为产生的坏结果，有没有波及到他人？如果没有，一次警示性谈话即可，不至于批评；如果有，最佳的方式是一对一批评，通过谈话、辅导等方式，进行行为纠正，即使是波及到他人，只要不是主观故意，我认为，都值得个别解决。我深有体会的是，想把事情做好的人，因为方式、方法等的不当，没有产生好结果，影响了其他伙伴的工作进度，往往会有自责。反倒是，私下来帮对方梳理问题和改进方案，会更有效。因为，这不是态度问题，而是能力和方法的偏差，这也是施展领导力的好机会。如果，做事的态度出了问题，或是严重违反了组织内部规则，该怎样批评就怎样批评，都不过分。不过，在决定批评之前，一定充分了解情况，掌握确凿证据，选准时机，杀一儆百。如果，不是态度问题，也没有违反规则，纯粹技术性操作错误，且具有普遍性，就要就事论事，批评前，先肯定一把下属的努力吧！然后，把这件事情作为案例来分析，以积极解决问题的态度，来处理被批评人。
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日本作家加藤和昭在《魄力领导》这本书里，讲述过他的批评之道——加藤坐标，X轴表示上下级的亲密度，Y轴表示个体成熟度。我们看到左下角，下属成熟度不高，双方亲密度较低，大多是入职不久的实习律师、助理律师等角色，建议采用“三明治法”：表扬—批评—鼓励，先用鼓励，使其内心不设防，再适度批评，最后加以鼓励。我们看到右上角，下属成熟度高，双方亲密度也较高，大多是团队的亲信和骨干，建议采用“严父式”：简单直接，不用铺垫，干净利落。我们看到中间部分，下属成熟度适中，双方亲密度一般，大多是团队中的业务熟手，建议采用“先抑后扬法”：直接指出对方错误，先批评再打气。加藤说过，切忌把顺序搞错，如果处理不好，很可能会不欢而散。回头再看文章开头的问题——为什么明明出发点是好的，却出现事与愿违的结果？有时候，你事后心里都知道，批评过重了，但结果很有效，很可能是因为它的情境符合“严父法”的前提条件；有时候，你明明下手那么轻，却出事儿了，很可能是在具体环境里，没有达到“三明治”的效果，最后，对方反而想着离开了。
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总之，批评人是个技术活，但很多看似感性的东西，掌握一个理性化的技能，就能达到我们的管理目的。当然，这无疑是对律师团队leader又提出了一个“小要求”。![]()
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