王振寰：新竞争格局下，年轻律所的核心竞争力是什么？
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2024-12-23 21:10
四川
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这个问题对于每一家律所来说，答案或许都不尽相同，可能是创收，可能是规模，也可能是品牌的传承。而对于北京蓝鹏（成都）律师事务所（以下简称“蓝鹏成都”）管委会主任王振寰来说，蓝鹏成都的发展目标只有一个——“人”，对内为律师提供更好的发展，对外为客户提供更优质的服务。带着这样的目标，在2年多的时间，蓝鹏成都经历了重组、调整、创新、开拓，在公司制模式的加持下，在后续的经营发展中，实现了阶段性的快速发展，取得的成绩有目共睹。蓝鹏成都如何一步一步实现蜕变？“以人为本”的发展目标又是如何实现的？在哲响直播间，我们和王振寰主任聊了聊蓝鹏成都的成长经历，今天整理成文，分享给大家。人才，律所持续前行的内驱力
青年律师的成长问题，一直以来都是行业内关注的热点，可以说，对于青年律师的培养助力，行业里依然存在空白。举个例子，从实习律师到执业律师，算得上是青年律师的“野蛮生长”阶段，不论是办案技能、谈判技能、获客技能还是管理技能，大多律师在这一阶段都很难找到系统的成长方向。
运气好的律师，或许能够从律协、律所的分享课程，带教律师处学到一些经验，运气不好的律师，就只能靠自己摸爬滚打，重复经历前人曾踩过的坑。
可这一阶段，却是律师起步的关键阶段，是法律专业能力从书面知识走向实战运用的转折点。所以，我们看到很多律师的差距，就是从这时开始一点一点拉开的。
我们常说，律师是律所的“第一生产力”，如果所内律师的成长发展无法得到保障，那么，律所未来发展势必会受到影响。所以，在接手蓝鹏成都后，我们就认定要打造一家能够助力青年律师持续成长的律所，运用公司制律所能够最大程度调动所内有效资源的优势，解决所内律师的成长问题。和大多律所一样，蓝鹏成都选择了以培训为主的方式，更加直接地赋能青年律师。结合青年律师成长缺方向、培训没动力、理论实战难衔接等常见问题，我们主要关注了内容体系和培训保障这两个维度的设计。内容体系的构建方面，我们更希望蓝鹏成都的常态化培训能够解决青年律师成长过程中遇到的实际问题。所以，我们设定了“定期培训”和“部长制度”，以常态化课堂和成长式陪伴相融合的两种形式，赋能青年律师成长。定期培训的设计，是希望通过课堂分享、案件研讨等形式，进一步帮助青年律师实现专业技能的精进。目前，蓝鹏成都每周会安排不少于2次的专业培训，以及每周一次的案件研讨会，围绕最新法律法规、司法解释、实务操作技巧、案例分析、客户沟通策略等维度展开，帮助全面提升律师的业务能力和专业素养。
一路走下来，蓝鹏成都基本上平均每年会有150+场培训，每一场培训的内容，都由青年律师来“定”，大家对什么话题不理解、不明白，对什么能力有卡点、短板，我们就分享什么。部长制度的设计，是希望补足青年律师从理论知识到实战经验之间的衔接空缺。我们常说，通过了司法考试，并不代表律师有能够独立办案的能力，因为这中间需要完成从理论到实践的转变，更需要通过一定的实战积累经验。因此，蓝鹏成都设立了“部长制度”，让有经验的前辈律师带教青年律师，通过方法论、经验论的分享，指导青年律师的实践。当然，在带教的过程中，我们也在不断地更新、迭代实战经验的沉淀，如果遇到“经验传授”不管用的情况，我们会在内部进行研讨，再总结，再尝试，再迭代。目前，蓝鹏成都已经积累了超过30万字的原创教材，完成了600余件经典案例的收集整理，形成了集复盘PPT、办案素材、办案文书为一体的案例库，这些都是所内律师集体智慧和经验的结晶，为律师们提供了宝贵的学习材料。
当然，再好的培训机制设置，如果没人愿意参加，也只是管理层一厢情愿的“自嗨”。因此，为了更好地调动所内律所参与培训的积极性，我们也制定了一系列的培训保障制度。培训保障制度的设计，主要从“推”和“拉”两个方向发力。推，就是通过培训的内容、讲师，吸引所内律师的参与。在和很多同行的交流中我们发现，青年律师不是不想参加培训，而是有些时候培训的内容和讲师对他们没有吸引力。因此，除了在设计培训内容体系时，更多考虑青年律师的困惑及需求外，我们也会在分享内容的质量、主讲人的选择以及课程的安排上进行把关。比如，我们会针对培训分享的内容及讲师进行打分，这样的打分机制也在倒逼主讲人不断打磨精炼自己的分享内容。
比如，我们会提前公布培训的排期及主讲人介绍，以便所内律师根据自己的需要和兴趣，提前安排时间。
拉，就是通过加分、减分的制度，带动律师参与的积极性。对于律师来说，忙碌是日常，要想让大家从繁忙的业务中抽身出来参加培训，确实不容易。但学习也是律师的终身课题，所以，我们也制定了一系列的“硬性”制度。比如，对于参与培训的律师，我们会给予相应的加分，而这个分数会直接影响到大家年终的奖金、评功评奖的考核。当然，如果缺席了律所的培训，我们也会根据缺席的场数，进行相应的减分。
在蓝鹏成都培训内容和保障制度的双重作用下，目前，我们的培训所内律师到场率基本可以维持在60%左右。值得庆幸的是，通过不断的赋能、助力青年律师成长，所内律师骨干的队伍也在不断扩充，越来越多的优秀律师在蓝鹏成都的制度、文化下孵化、生长出来。而这，就是蓝鹏成都实现阶段增长、可持续发展的关键内核。客户，律所实现增长的竞争力
和很多律所、律师追求的“高客单价”不同，蓝鹏成都一直以来都希望能够为客户提供兼具服务品质和价格优势的法律服务。毕竟，在竞争不断激烈的当下，随着律师与客户之间信息壁垒的降低，越来越多的客户开始有比较的选择律师和律所。让客户真实看到我们服务的性价比，才是吸引他们、留住他们的关键。但需要注意的是，提供又好又便宜的服务，并不意味着我们愿意进入盲目的“低价竞争”之中，相反，我们更希望在不降低律师单位时间费率的基础上，通过提升律所内部的运作效率，来实现客单价的降低。具体来说——我们会通过内部分工，引导每一位专业人士把精力放在最擅长的事上。和大多公司制律所一样，我们也有专门的部门和职责划分，比如，品牌中心负责市场推广和获客，市场中心负责谈案和转化；办案中心负责业务的办理等。但是，在律所的工作中，尤其是对于律师来说，或多或少会出现工作的交叉，所以，为了让大家习惯性地将精力放在他最擅长且最应该产生收益的工作板块上，我们在不同部门岗位的薪酬设计上也做了划分。比如，品牌中心的律师，主要的收益来源是品牌中心的获客；市场中心的律师，主要的收益来源是通过谈判、磋商促成的客户合作……尽管这些律师有些依然会参与到办案当中去，但并不会分得办案费用。
因为有了分配的倾向，所以，大家自然而然会形成分工和精力的分配。我们会通过沉淀SOP，标准化服务流程，为提供给客户的法律服务提供保障。标准流程的沉淀，无疑是提升律所内部效率，保障法律服务质量的关键，所以，在蓝鹏成都，我们也沉淀了一系列的SOP。比如，结合律师的办案经验沉淀了会见十步法，资深律师等级以下的律师都需要按照十步法中的步骤和标准完成会见工作。此外还有阅卷七步法、庭前准备八步法等等SOP，这些SOP不仅规范了律师的工作，也提升了服务的质量和效率。
比如，我们还提供标准化的文书范本，进一步确保律师处理案件的规范性和效率。
比如，结合服务的体系和经验，我们明确梳理了签约12个小时、24个小时、48个小时等时间范围内的工作内容，通过明确的清单事项，帮助律师更加高效作业。
我们会通过数据分析，不断复盘、调整、修正律所发展的决策及服务方式。数据，是一切运营、管理动作最直观的反馈。为了更好运用数据的指引作用，蓝鹏成都还专门设立了BI部门，通过数据的搜集、分析，辅助律所的决策及调整。举个例子，针对不同类型的业务，我们会进行系列的数据搜集，如果某类业务的咨询量较高，但成单率较低，我们就会反思转化环节的做法及问题，看是否有进一步优化调整的空间。
工具的使用一定是提升效率的关键，和很多律所一样，为了进一步辅助提升律师的工作效率，减轻不必要的重复工作负担，蓝鹏成都也引进了一系列的知识管理、AI科技工具。当然，对于公司制律所来说，面对客户我们这个组织就是一个整体，因此，在提升律所内部效率方面还有一个最为关键的因素——确保内部协作的流畅度。相信这也是大多律所都会遇到的普遍性问题，针对这个问题，蓝鹏成都内部也进行了一系列的尝试。比如，考核，蓝鹏成都的人员晋升，都不是论资排辈，而是“论功行赏”。我们坚持“逢晋必考”的原则，通过正式的晋升评级考核来选拔优秀人才。考核环节包括模拟法庭辩论和案例复盘汇报，由律所专家、业内精英以及高校教授等组成的评委团对参加考核的律师进行综合评分，确保晋升过程的公正性和专业性。比如，轮岗，蓝鹏成都内部有近四分之一的律师，在谈案和办案这两个岗位中有过轮岗经验。通过真实的工作体验，能让律师切实感受到不同岗位的职责、工作难点和卡点，通过亲身经历，才能在后续的协作中更好地换位思考，彼此体谅。比如，会议，我们会定期召开组织生活会，会前在不同的业务部门里，提前发出问卷，以问题的形式，引导大家说出在工作中遇到的难点、卡点、不满、吐槽。在组织生活会中，大家就开诚布公地把自己的不满说出来，通过找到各个部门之间的矛盾点，说明白，讲清楚，解决好。有人说，随着法律服务市场的竞争不断激烈，盲目低价的事件频发，律所的日子也会愈发难过。但我们始终坚信的是，单纯的降价无法真正吸引客户，反而会将律所拖入泥沼。毕竟，在互联网的加持下，客户接触律所、律师的渠道越来越多，大家不再以“品牌”“价格”等单一维度衡量律师的好坏，更加看重的是法律服务的性价比。因此，单纯的降价，救不了深陷竞争的律所，恰恰相反，律所只有通过提升效率，提升性价比，才有可能真正抓住客户，这才是律所真正的竞争力。写在最后
律师行业中一直有这样一个观点：“人”，是律所的核心财富，所内的律师是，外部的客户也是。也正因为看到这一点，蓝鹏成都在重组发展时，才会毅然选择公司制这样的模式。正如王振寰主任在直播中所说：“公司制，就是通过运营管理的模式，以一个主体的形式，增强了律所内部的联系与信任，通过更好的资源调配，帮助青年律师实现了更好地成长，进一步提升了律所的综合效率和服务能力，将律师、客户、律所这三个看似独立的个体，紧密地连在了一起。”![]()
