年底奖金没发好，团队痛失骨干律师？
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2025-01-08 21:15
四川
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时值年末，身边不少律师团队管理者又到了“一年一度的纠结时刻”——年底发奖金本来是一件值得期待的事，发好了肯定是皆大欢喜，但，发不好也会矛盾重重。比如，去年，就有一位团队老大因为“发奖金”的事，痛失一员核心骨干B，他为此苦恼不已。恰巧，这位B律也是我的好朋友，我本着探知真相的心态，找他聊了聊，B坦言：“奖金”确实是导火索。B所在团队收益构成主要是：底薪+年底奖金，但年底奖金几乎是老大拍脑袋来定，充满了不确定。
过去的一年，B不论是勤勉度还是取得的业绩结果，在团队都处于领先位置。起初拿到奖金时，他也觉得没什么不满，但当他得知比他入职晚、能力差的团队成员C，也拿了差不多的奖金时，内心就有了极大的失衡感。
也就是说，发奖金所体现出来的不确定和失衡感，是他决定离开的根源。
这件事给我带来了很多反思，也让我对“发奖金”的本质有了更进一步的理解。总结起来就两件事，通过“短期与长期”找到确定性，通过“公开与透明”建立公平感，我一个个来说。![]()
“对于良好表现的及时激励，远好过于年底一次性奖励。”我对这句话的理解来自于一位主任，他曾语重心长地和我说，年底发奖金的压力大、风险大，比如：有的伙伴年初表现很好，年底时没有那么突出，你考虑年终奖的时候，很容易更多的参照年底。这样的“认知错位”会导致评价不全面。而且，更大的问题在于，激励是为了过程，而不是结果，过程中得到正向的激励，更加有助于取得好结果。所以，他一直认为带团队最大的技巧就是“及时反馈”。比如：有一段时间，团队某个伙伴表现突出，他会及时在团队月度会议上进行表彰，并发一个有纪念意义的大红包，他通常发“6666”；团队集体取到一个大案件重要进展的时候，他会开一瓶“茅台酒”请大家庆祝；团队每个季度的第一笔回款到位时，根据金额的大小，他会给大家送类似星巴克卡、购物卡等不同形式的奖励……
把奖励融入到日常，大家的每一个动作都在被关注和反馈，久而久之，他发现团队的氛围不一样了。当然，与及时奖励相对的是“递延奖励”。这件事就更加有学问了，是长期激励的底层逻辑。有一家公司制律师事务所给我留下很深的印象，他们在发奖金时，有个非常有意思的设置——每年的奖金一般比同类型的律所多30%，但是分两笔支付，当年支付70%，次年年底兑现30%。如果你次年间离开律所，30%就拿不到了。无形中，增加了一定的分手成本，这是“递延”的一种直接体现。
但我想表达的，是“递延”另一个层面的含义，就是我要付给团队成员一部分报酬，作为长期努力的回报。因为在团队发展的过程中，有很多短期努力是没有结果的，只有长期努力才能显现出来。那么，这部分报酬就应该设置到未来。这句话很重要，反过来讲，如果我们希望团队的核心骨干，能够持续为团队的长远发展考虑，就要设置长期才能获得的报酬，就是“递延奖励”。在我调研和走访的律师团队中，还真有用这个方法给核心骨干长期保障的团队：他们设置了一个虚拟的“奖金池”，里面的奖金是团队每年创收的10%，现在已经累计了近7年，他们决定每10年分配池子总金额的70%，只要成为团队骨干就会匹配动态点数，并享有该池子的奖金分配。
当然，也有团队设置了「未来合伙人」、「虚拟股权」等等，都是在为未来做准备。
不论是“及时激励”还是“递延奖励”都是在为当下与未来找到确定性，从而使团队成员变得更加坚定。法律人经常提到，公正、公开、公平。实际上，这三个词之间是有因果联系的：公正是目的，公开是过程，公平是结果。我服务的一个区域大团队，老大是一位在内部管理上追求极致公开的人。
公开到什么地步？我们共同商议了要调整内部的分配方式，这个调整可能会影响一小半人的实际收益。按照一般的做法，会先小范围讨论，大范围扇风，再定点约谈，最后才会全员公示。但他的做法就非常直截了当，当我们还是讨论稿版本的时候，他就发到了团队全员群里。
这样的做法让我很诧异，但他告诉了我更深刻的理解：所有的事，如果要真正的执行下去，就一定得公开，不仅要结果公开，过程也要公开，一定是利大于弊。
这背后隐藏的一个观点就是：公开必然会带来公正感，而“公正”是一个团队管理所追求的最大公平感，也是这位负责人的领导魅力所在。有哪些内容应当被公开呢？我觉得在设置“奖金”规则时，有两件事值得被公开：一是原则，二是程序。原则上，应当满足几个条件：① 贡献与回报一致；② 平等对待成员；③ 较高地位、权威和控制力的人获得较多资源；④ 承担较大责任、风险的人获得较高薪酬。程序上，首先，不同的人员、时间之间应当保持一致；其次，负责人的个人偏好应当尽量避免；最后，确保不同群体的利益都能被考虑。某个团队确定了每年的3月1日，执行新的团队机制，其中包括了薪酬、福利、奖金、考核等。其中奖金的设定，考虑了三个维度，一是，律师的级别，如助理、初级、中级、高级；二是，投入的时间，一般是按照月份来，在团队几个月就计数几个月，如投入时间6个月，就计数为6；三是，整体的评价，如客户服务、业务开发、案件赋能、团队责任、个人成长等方面。级别越高、投入时间越长、评价得分越高就会获得更高的奖金。
当然，这不一定是最为完美的奖金“规则”，但建立了规则就是公开的第一步。“公平”不是经济学里的“理性”计算，而是现实生活中不同场景、文化、历史、人员等的综合平衡。“发奖金”看似是一件简单而快乐的事，但也考验着团队老大在管理上的功力，很显然，兼顾短期与长期，保持公开与透明才是其中秘笈。至于火候该如何拿捏？这个月底，就看大家各展技艺，祝好。
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