段永平：我在公司里是个反对派，几乎做什么我都会提反对意见。如果连我 的反对意见大家都不怕时，做什么我都会放心一些。我最怕的就是当老板说什么大家都说“好”。那时公 司就危险了。当然，这里的前提是我认为我们同事很多都在许多方面比我强。如果认为自己是公司里最 聪明的人的“老板”是很难认同我这个观点的。
这是从最坏的可能性出发的意思。
提出种种的意外、提出种种较坏的可能性。如果大家都不怕——也就意味着大家有了准备，已经考虑过这个问题了——所以，就会放心一些。
用人之长，于是觉得我们同事很多都在许多方面比我强。如果用人之短，就会觉得公司里最聪明的人是“老板”自己。反之，如果觉得自己是公司里最聪明的人的老板——就存在用人之短的问题了。
用人之长的办法是，
1、问大家应该怎么办？
2、然后假设对方是对的。
3、考虑对方是对的需要的条件和解，判断其与现实的相符性。并就这些条件和可能的“解”进行争论和完善。
4、由提出办法的人来负责这个事情（他最懂，不懂不做的原则），这样就可以容易成全他立功了。
这种情况下，就是个人智慧和集体智慧的结晶了。
用人之长有两个前提条件，
1、看人之长。
2、能容人——对方应该做、但却没有做——这样的人能容得下。对方犯了错，这样的人能容得下。
应该如果对方本来就是对的、对方该做的都做了，这样的人，从理性上来看并不需要额外的“容纳”。
段永平：事情做对的过程是个学习的过程，谁都会犯错误，好公司也不例外。
对错误进行容忍，并把公司变成一个学校型的组织——通过问大家应该怎么办（就像刘邦问的“如之奈何”）——然后就可以把错误造成的损失变成公司的成本、而不再是损失（大家都吸取了教训之后，就不再是损失了，而是收获）
当问大家应该怎么解决时，
1、大家就会从自己的长处出发，来设想解决方案。
2、大家就会从对手的短处出发，来设想解决方案。
3、大家就会从事情的需要或者个人的需要、以及对应的可能性来设想解决方案。
这样就容易把自己的优势发挥出来，并且以能兼容各方的利益的方式来处理事情。再加上段永平自己的提出种种反对意见，就可以把事情做密了、做事情的时候尽量避开了坏的可能性，得到好的可能性就有可能实现了。
投资和创业一样，都是，
1、排除掉各种风险（反对意见里就意味着风险），只有通过有准备，才能尽量的排除风险。
2、用自己之长（也即能力圈原则、处在自己的能力圈）。
这样就获得了最大的成功几率了。
一开始大家都说“好”，那就说明大家都考虑的不深、了解的不透彻——这是很危险的。在最后大家都说“好”，则会在执行的时候，可能会轻忽意外、不谨慎、不防备坏的可能性和意外。那么就有可能对失败和意外缺乏预案。所以说公司就危险了。
如果老板说什么大家都说好，也就意味着没有用员工之长，这样老板自己就是公司的瓶颈和上限，而员工也不能发挥出自己的才干，如果事情做成了，都是老板的功劳，那么员工的功劳就少。于是有才干的人会离开公司，最终公司剩下的就是一些平庸的、混饭的员工——于是公司就危险了。
比如，
《史记》：何曰：“王计必欲东，能用信，信即留；不能用，信终亡耳。”
《史记》：韩信谢曰：“臣事项王，官不过郎中，位不过执戟，言不听，画不用，故倍楚而归汉。汉王授我上将军印，予我数万众，解衣衣我，推食食我，言听计用，故吾得以至于此。”
在刘邦的团队中，陈平和韩信，都是在项羽那边过来的，并最终成了项羽的掘墓人。就是因为项羽不能用这两个人之长、不能使这两个立功。
能用人之长，那么即使原来一个平庸的团队，也会变得卓越起来。
