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今年申办方削减预算，甚至行业都是一些最低价中标还敢对CRO有任何要求的声音，简直就是笑话：你见过哪些专业人士会自降身价用最低价去做服务的？
泰格医药的财报，真正分析起来你会知道三点：报价低了，FTE利用率（产能利用率）不足80%，效率更低还有个原因就是这个……
当一家CRO陷入经营困境时，CRA是最先感受到的：报销周期越来越长、没有新项目分配、给site付款都很费劲、奖金扣光，这使得他们转身就投递简历走了。
工作3-5年的CRA，他们很容易找到一份薪水更高的工作，接受严格教育、拥有hardwork内驱力的这批人，加薪幅度3成起甚至可以做PM，这给CRO的形象带来严重损害：人员流动率高达90%！项目交接、新人招聘、暂时压项目给工作本来就超负荷的CRA，导致项目错误发生更多，恶性循环产生申办方不愿继续委托项目给CRO的情况，CRO经营更加艰难直到破产。
一味削减预算，对CRO和申办方都是输的。因为CRO比申办方效率更高、专业性相对更强这是不争的事实，众所周知外企药厂比外企CRO强度小得多。
一个申办方，如果新签署的项目，刚刚启动还没有入组，项目CRA全跑光？！那么这家顶级临床运营总监，就得琢磨如何减少人员流失导致的临床推动乏力和低效的？
你一个COD，无论申办方还是CRO，要保持团队稳定性，这意味着激励制度和职业导师这两方面都要非常强，但最根本的还是老板的压力：没有企业主想培训人、没有企业care雇员的职业发展，很少有企业主愿意兑现项目承诺，很多COD本身也毫无信誉可言，其实行业很多小问题，都是无解的-不给钱是解决不了任何问题的。
临床开发需要对药物本身、疾病机理、靶点、药物作用机制、疾病群体、方案操作程序、给药方案、随访要求等有深刻理解，这些都需要一群接受正规严格教育的CRA负责，他们进入项目后接受方案相关培训，因此团队稳定性是一个项目成功的基石：很难想象一家公司极度不稳定，无人操心，一年每个Site换三次人，试验还可以“高质量”的完成。
生命科学行业，始终是研发团队发挥重要作用，一大群研发工作者的加入才有可能带来现有治疗手段的重大变化、有可能永远改变生命科学行业的未来，所以临床试验开发郭恒中最重要的是研发合作伙伴在开发项目成功中发挥的核心作用：关键因素是人。
我们的项目外包给CRO时都很关心团队稳定性，我们的内部自建CRA团队发生超出同行均值的流动时，都会威胁着组织的成功，并最终影响我们为患者群体提供潜在更优治疗手段的能力。
无论自建CRA团队还是外包临床寻求CRO合作，都无法避免CRA高流动率这个严峻问题：中国跨国药企的离职率较低，应该和美国看齐大约14%以下。然而CRO整体离职率在国际上达到23%，大部分内资药厂恒瑞和百济神州恐怕也基本上在这个水平。
CRA离职的原因不外乎几个：
-CRA在第3-5年这个阶段，成长非常快速，而每年涨薪3%-10%的幅度远达不到期望；
-对公司的运营效率深感失望，无法发挥出最大主观能动性；
-工作负荷太大，但公司的报销制度非常令人失望，比如拖着疲惫的身体下班但公司要求打车不能超过起步价。
而且国内企业口碑烂透了，自私自利，你用着CRA的时候，希望人家拿个底薪、稳定把你项目做完；一旦做完，你想踢就踢，这种信誉导致COD很难在公司、行业建立信誉形象。
对申办方临床总监来说，考虑到这一点，确保您的CRO雇佣和留住CRA这种技术工人以按时按预算进行试验非常重要：他们为公司赚到每月五万的服务费。
但是，申办方自建CRA团队时，也会遇到更多这样流失率高的麻烦，CRA在3-5年时的工作价值非常高，他们不可能满足于3%-10%的加薪幅度，肯定会跳槽去别的公司，这也是为什么昆泰和精鼎CRO来回跳的原因、强生和AZ也来回跳。
一 COD外包临床时
选择最佳CRO合作伙伴，永远都不要忽视团队稳定性这个问题。
筛选时，需要在向供应商承诺之前提出正确的问题，你不能直接问他：你们公司离职率高吗？
你应该准备发人深省的问题，充分了解CRO的能力范围以及存在的差距。这不仅关乎CRO提供的服务范围，还关乎分配给项目的资源的质量和保留。
为了确认CRO致力于提供合格的资源，这些资源将自始至终坚持项目，您需要考虑提出以下问题：
-你如何吸引、筛选和培养人才？
-我可以筛选和批准分配给我的项目的资源吗？
-分配给我的项目的资源的最低要求是什么（例如，教育程度和经验年限）？-
-在过去的五年里，……略，会员登录网站可见。
-你的留……略，会员登录网站可见。
-你的资……略，会员登录网站可见。
-你能提供……略，会员登录网站可见。
-您是否在某些省市和任何子供应商签订合同（在当地找CRO二次外包，或找CRA FSP）？
-您是否愿意将财……略，会员登录网站可见。
考虑在合同中增加将财务激励与CRO资源保留挂钩的用语：这可以让人安心，因为知道试验从开始、中间到结束都会处于人力资源始终保持相对稳定、和快速适应的状态。
二 CRO人员流动的影响
对于临床运营总监来说，你外包CRO的高员工流动率会延长研究时间，进而增加项目成本和导致研究延迟。
对泰格等CRO来说，不断承接临床试验增加收入、但服务费甚至降低导致员工福利降低，直接导致工作强度攀升，产生人员流失，这会影响成本、时间、声誉和专业知识，这可能意味着研究的成败：新人手进入项目，需要一段时间学习方案、通过试用期、适应新环境、接触形形色色的site，这对公司项目来说非常不确定、不稳定。
此外，离职也给内部员工带来了负担，他们在同事离职时需要承担责任，而这些CRA往往有至少0.8甚至1.0FTE在身上，他们有时候不得不在招聘缺口时超负荷临时承担这些工作。
所以，CRO频繁更换人手，你的项目团队必然会运营倦怠、文件资料很容易出问题，一些site……略，会员登录网站可见。
这种连锁反应会让一些稳定的CRA愤怒不满：因为这严重影响了项目结束，妨碍他们的利益，这些不稳定导致试验进展不再有能力满足临床时间表甚至无法将药品推向市场，对升职加薪的员工带来压力、不满、失望，加剧跳槽情况发生。
这种恶性循环，意味着项目的整体质量和连续性不仅受到威胁，失去经验丰富的人才所导致的知识损失也可能是有害的，一家公司连续多年积累却始终经验库很幼稚就是这样的原因。
CRO的CRA流失率高的原因，还有……略，会员登录网站可见。
无论CRO员工离职是因为薪酬不符合人才期望，还是运营效率和……略，会员登录网站可见。
这些原因，就是FSP模式盛行的原因，与使用传统的CRO服务相比，它带来更多经验的资源、提供更高的保留率、申办方……略，会员登录网站可见。
FS……略，会员登录网站可见。
临床开发部门，最重要最核心的资产是人，如何保留员工，选择哪些员工保留，就值得商榷，这些在资源日历中搭建，在每周每月的总结中，看似科学的指标，却值得商榷。
三 对CRA的保留策略
如何正确评价监查员，同样需要深思熟虑，绩效引导是好主意，同样的事情都有正反两个方面，科学、合理、现实可行。
绩效不是考核出来的，考核出来的是最终结果，但这个过程很容易掺杂个人喜好和偏见。
我们需要制定两种保留策略：
1 帮助CRA让他看清楚自己的职业目标，基于他自身特点，……略，会员登录网站可见。
这就是我们围绕CRA开发出CRA岗位竞争力，制定培训计划，设定《年度目标设定和绩效管理》的课程：对CRA在中心绩效表现和遵循性两个方面进行监管，是主流药厂和CRO的管理模型与思路，这些已经是行业共识。我们这些年输送数百名内资CRA去外企，并且他们现在已经慢慢开始做总监。
2 制定年终激励措施。
诚信，是很重要的，否则就没有信任，你“承诺”的事情不兑现，那就是撒谎，CRA宁可选择base salary高的公司，不信你这一套鬼话。
在正常的好公司，对绩效高的员工，会有保留奖，前提是达到绩效考评A+，比如授予年度股票几千股，这样不占据公司现金流。同时，也要规定，这些股票满足条件是：圆满完成项目后，方可售出。
我们还有一张很精彩的excel，根据其项目贡献、入职时间、项目阶段、样本量、复杂程度等的换算系数，这是你能见过最好的，登录网站查看。
其它图，略，登录网站可见。
比如，公司如果是八小时工作制，CRA往往就不愿意加班。但腾讯和华为的人为什么愿意加班？6点后，公司管饭。8点后，公司报销出租车费。10点后，计入2小时加班，按工资标准计算。有些公司设置非常不合理，甚至倾向于以加班与否看其对公司的“忠诚”，导致平庸的人加班拿很高的加班费但加班没事做她也干不了什么事情，最后是能干的人不受老板待见而不能干的人一副劳累加班受表彰，这样的企业研发效率毫无疑问全行业倒数第一。
再比如，很多CRA是专注的，他不愿意收到邮件的骚扰，他不可能无时无刻的去刷新邮件通知，及时回复。有些PM和总监，以哪位CRA回复邮件快为标准，实际上只有很闲的人才会时刻回复邮件。而且这些CRA会把心思用在回复邮件上，而不是解决问题上。真正专业高效的人，他会选择早上check一遍邮件，下午三点再check一遍。而平庸的PM不懂如何等待事情的处理，他会需要马上得到回复，他无法把漫长的研发过程持续有力的钩织在一起，他会觉得不立即回复邮件的CRA是不行的。
《CRA工作……略，会员登录网站可见。
五 ……略，会员登录网站可见。
六 ……略，会员登录网站可见。
会员登录网站查看：【运营总监||系列一百九十二】高达90%CRA年流失率，临床运营总监如何减少因此的临床推动乏力和低效？
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