致力于提供世界级最优认知和最佳实践，提升临床试验行业资源转化能力和转换效率。向企业和个人提供研究设计、方案开发、试验管理和数据管理方面培训，咨询和管理服务。
房子、车子、票子、妻子、孩子五子登科，这些事情肉眼可见的美好，是我们工作的意义，在物质富饶的同时精神层次才能丰富起来。我们给孩子跳绳都要考虑其快速适应需求，5节课八人班都得899元，经济条件差可不得恶狠狠的怒骂自己孩子“不争气”嘛。
我们精美的课程设计，让您最终学会管理自己，让自己人力资源成熟度提升，能够帮助企业提升资源转化能力和实施效率。
总而言之，CRA花钱要cost effective，因为第一年在上海北京广州生存，能活着就不错了，别提攒钱了，每月都盼着发薪日，苦苦挣扎。
PM花钱要cost effective，花钱要追求效果，每个项目的IM要高大上，该花钱的地方绝不可以省，给自己和客户追求好的效应，用最少的钱过尽量体面的生活。这个阶段，往往是结婚、生子了。
COD花钱，则追求cost efficiency，追求效率，哪些事情用钱解决，哪些事情必须得自己花费时间精力，哪些需要构建自己的核心竞争力，哪些脏活累活没意义的事情交给下属去办，公司如何分配资源到具体的项目、人员如何分配，这都是相辅相成的。
每个入行的CRA，都渴望升迁PM、最终晋升总监，大约七年左右最快的一批人能够实现这个目标。但前提是，不走弯路、效率最高、投入较大、家庭支持、上级肯教、平台好，最关键的是自己争气肯努力而且知识储备丰富（学校学历好）和技能丰富（擅长运用各种模型以及软件，快速学习掌握的能力强）。
这部分人大约占了5%，但剩余的15%稍微花多三年做到总监。其他的可能会慢一些，但只要肯努力，时间问题，早晚而已，按照自己的节奏来，但千万不能走错路，人品要好、业务素质才能提升，总想着捷径、邪路就很难在正面竞争中提升自己的综合能力。
临床试验领域运营管理，是以稳健一致的方式输出合乎质量标准的内容成果产出，并考虑效率和成本，以综合最低成本代价的方式实现，注重资源转化能力和实施效率的改善与提升。
在这个基础上，理解我们的R&D模型：
以公认的头部生物企业百济神州为例，他们的人才素质层次肯定是中国目前最强大的，学历、学校、履历背景摆着。他们唯一的问题在于，研发效率并没有本质上的改善与提升，辉瑞目前是全球最好的，ROI能达到23%之多，药物上市成功率也达到21%要知道行业benchmark只有11%（前端11.8%，后端10.5%）。
如果一家企业的烧钱效率不及头部Top10，那他投资再多钱，也只会亏损更多，不可能进入头部Top10.所以参比群体在中国，商业化成功率和ROI方面超过基准就有投资者认可。
从上图可看出，组织的R&D能力和效率，在于模型，在于企业战略-如何胜出。然后去选择产品管线-疾病领域适应症；然后分配项目时形成产品组合策略-一个总监带领一个产品组合策略去分配而不是随意的一个人做几个相似经验的项目；去打造组织架构和职责分工-建设流程，让团队配合工作，而不是依靠个人能力；正确的分配策略，选择多大的BU size，如何分配正确的人到正确的项目。
在这个基础上，管理层是需要技术采购、技能，依赖于流程磨合前进：
唯有如此，SOP体系和文档，才是基于组织战略策略，基于核心竞争力，基于流程，创建文档、工具、表格，驱动每个岗位按照创造力和参考模式发挥价值：
打造运营管理体系，考虑自己企业，属于什么环境、疾病领域、研发模式、如何去做、做得如何：
然后才能去分配项目，比如三个项目，选择A和B公司的时候，基于Process还是基于Function选择快速灵活的用工：
百济神州声称自己节省了三分之一的成本、提升了效率，我并不知道这个数据怎么来的。因为年报中没有任何行业基准数据，也就没有外企的进度数据、成本数据，它有没有分析自己的产品按照疾病领域分类的成功率分析自己团队推进临床进度的能力和成本控制力。
我猜测，它张嘴而来节省三分之一费用，恰恰是效率低下的原因：它认为我所有事情都做，不请CRO就是节省了成本。
和康方、君实的逻辑其实一样，尽管形式不同：CRO的CRA去一次中心算一次中心的钱，我们自家的能多去几次。
悄悄插句话，从这个表达上来看，确实百济神州的档次比康方君实高一层次。
问题最要命的就来了：你什么都做，意味着你的公司没有核心竞争力，甚至你连动物都自己养，这就意味着分不清楚哪些环节最要命的，选择哪些核心领域意味着你的核心团队机会成本-他们耗费了大量时间精力去做一些事情而因此丧失了去做更多有价值事务的潜在可能，这种机会成本太高，而且未必能提升时间成本-你以为提升了进度其实耗费了更多时间。
君实康方之所以不用CRO，归根结底和其他公司一样，中国没有MCC这种共识，并不是CRO不想用，而是中国的机构和PI压根就不是商业化的，没有site的绩效矩阵，哪个CRO敢在合同中承诺进度的？
对CRO监管，我们有八十二篇ESP管理课程，欢迎加入会籍学习。
回到今天想讨论的这个话题，本文的题目。
在金钱这个方面，我对CRA和PM言简意赅的说过一句话：衡量指标，看CRA的绩效水平在于其花钱能力（向中心付费的数额和单位时间内的次数），看PM在于其回款水平（CRO环境，在于CRO的项目达到付款节点，产生回款，这是CRO的唯一收入来源）和预算控制水平（药厂申办方，将费用控制在预算内，并且花费在正确的事情上不产生太多额外支出）。
看总监，其实就是看我们的预算分配机制、产品组合策略、产品管线品种整合能力，也就是资源日历的搭建和项目吞吐（能力与效率），因为把正确的人放到正确的项目上，这种能力差距是极其大的。
这方面需要用到ABC和ABM，我们举例一下：
如果说一个CRA，分配工作时，先让其填写经验、城市、大学、进入公司的时间，我们考虑的是目前FTE是否合理，要不要调整工作，以及未来六个月可用FTE：
接下来，是让每个项目经理去创建资源日历，列出需求计划：
接下来我们就需要开始做自己的事情，形成产品组合策略，让一个Trial Manager管理哪几个试验，分别每个月推算占用的FTE，确保work load在80%-120%之间。
然后，我们开始根据需求，分配工作，比如中心筛选的、中心关闭的、入组期、随访期，分别设定不同的工作量权重系数，然后基于中心名单、CRA地理位置、经验需求和能力、知识、专业背景、工作年限、晋升需求等等因素综合调整，这部分的管理水平是差距极其大的，高手的表现让人赏心悦目，平庸的总监把能人累的半死，闲人废的要死。
举个例子：
这些在《总监系列》《研究计划和试验管理》《中心监查》模块分别有详尽介绍。均在两百篇+，欢迎加入会籍查看每个要素。
CRA的目标，一定是会花钱。你的Site付款越多、频率越快，意味着你的site进度好，入组和数据达到里程碑，这是好的。而一个项目经理，能够将这些花费形成回款（CRO），并控制你的预算在合理的范围内，始终不超支（CRO对这些的预算控制和管理水平是要求极其严苛的）。
在我们的《总监系列》《研究计划和试验管理》《中心监查》模块，分别有预算管理表格、《总监部门监查表》《试验监查表》等，欢迎查看。
甚至我们还有总监缺乏的财务管理水平的培训：
昨天，一位同学咨询，关于中心交接报告，这在我们的《中心监查》模块有介绍，欢迎加入，这是很基本的内容。
但我们做的事情，是世界级的最优认知和最佳实践，您学习完，境界和谈吐自然不同，PM月薪1万5到我们这里三年变成75万年薪，是有原因的。
一般的CRA和PM交接，都是盯着对方，怀疑对方，然后逼着对方写交接报告，其实只要列明哪些事情没有做完，然后双方友好协商，在离职期内，离任者保证解决哪些问题，无法解决的事情写出书面报告来然后交给继任者解决即可。
工作，永远是各种issue不断，各种麻烦、障碍和挑战层出不穷，我们工作的意义就是解决它，做出绩效来，创造价值。
没有必要去幻想，别人把工作都做到完美，交给你，然后目前什么问题也没有、将来什么麻烦也没有，天下没有这样容易就拿高薪的道理，你能解决多大的麻烦而不留下隐患就能坐多高的位置。
另外，有水平的Trial Manager就开始从我们的模块系列中感受到：
项目的方案、预算、各种MVR、各种TMF和ISF、各种vendor、各种手册、各种会议纪要合同都可以移交，但这个Trial Manager带领TAG形成的战略看法、管理举措、知识积累、技能储备、观点、对临床进度推进的见解、思想、意志、宝贵建议等无形资产是无法移交的。
作为一个新人PM，你永远是不公平的：你需要用更低的预算、去和前辈们过招在竞争中取得首家NDA、用更差的人（能力强的早升职加薪去了），还需要做出更好的成绩，获取行业地位和公众认可。
多想想怎么努力，你也就慢慢理解总监为什么都很擅长管理优质资产，擅长分配资源，一般都会财务自由，都会有广阔的人脉能解决各类问题。
所以我们的会籍成员都是善意的，带着欣赏他人、凡事学习、凡事认可，试着做好每件事情，而不是那种每天微信群里吐槽闲着没事儿干，每天脚踏实地，自然而然的他们就集中精力花费时间做出一番成绩。
这也是我们解散微信群的原因。
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